部下の自己管理スキルを育てる

多くの新晋のマネージャーは従業員管理のモードの上で、いつもいくつかの選択とその他の特有な矛盾に直面します。寛容と温和な管理は調和のとれた雰囲気を作ることができます。帰属感を強められます。しかし、コントロールが弱くなりやすく、規律が緩み、秩序が乱れ、さらに効率が低下します。厳格またはすべての細部を制度と標準のコントロールの下に置いて、品質を保証し、効率を促進します。

インセンティブを主とする管理方式は、実際にはインセンティブメカニズムを主導として、尊重、寛容、理解と制度統制を結合して、従業員を激励して指導して進歩を実現させます。

実は、上記の問題を解決するのは難しくないです。マネージャーがこの問題に対して視点を変えて対応する必要があります。つまり、「部下の自己管理能力を育成する」という観点から始めなければなりません。

シーメンスは「自分で自分を育てる」というスローガンがあり、社員の自己管理に対する同社の深い見解を反映しています。

世界のトップ企業と同じように、シーメンスは人員の全面的な職業訓練と継続教育を会社の戦略発展計画に組み入れ、真剣に実施し、一流の自己管理能力を備えた社員を大量に作り上げました。

だから、マネージャーは日常の仕事の中でもっと多く従業員を助けて指導して自己管理を実現するべきで、従業員に完全にすでに全部設計した方法とプログラムによって思考と行動を行うように求めないです。

開発部のマネージャーのルッカは感慨を述べています。

モシさんも同じ問題がありますか？」

モシさんはルッカの同期に就任したマネージャです。

プロジェクトを彼らの中の一つに任せましたが、一日外に出て帰ってきたら、彼らは何もしませんでした。

似たようなことが何度もありましたが、信じられません」

「私たちはどうやってこのようなことを処理しますか？彼らがやってくれた仕事の量は、その時彼らの席にいた時の仕事の80%ぐらいしかないと思います。」

「私もどうすればいいかを知りたいです。

彼らに圧力をかけるが、何の役にも立たない。

そして、私が有能な人を見つけるたびに、彼は他のところに飛び移っていきました。

上記の例の中の二人のマネージャーは自分が直面している問題の根源がどこにあるか分かりません。

彼らから見ると、自分の部下は仕事のモチベーションと責任感が足りないかもしれません。

これらは問題の鍵ではないです。

彼らの部下に一番足りないのは自己管理技能です。彼らは自分の時間と仕事の手配が分かりません。

彼らに自己管理の技能を教えてくれる人がいないと、その根本をつかめないなら、他のいかなる手段を取っても無効です。

部下の自己管理は可能でありながら、積極的な目標でもあります。しかし、本当にやり遂げるのは大変です。マネージャーが訓練、助け、指導する技術を備えているだけではなく、極めて大きな情熱、忍耐、正しい信仰が必要です。

マネージャーはどうやって部下の自己管理スキルを育てられますか？

1.部下に自分の管理を求める

マネージャーは部下と下記のように話したことがあります。

「私たちの部門の皆さんに自己管理を覚えてもらいたいです。

これはどういう意味ですか？つまり毎日の仕事に対して計画を立てて、仕事の中でこの計画を実行します。

あなたに一つの仕事を任せる時、手を取ってするか、他の同僚を教えてもらうことで問題を解決する方法を見つけてください。

つまり、あなたたちは自分の仕事をうまく処理してください。私がいつも監督する必要はないです。これもあなたが自分に求めていることです。」

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「多くの従業員が自己管理の経験に欠けていることを発見しました。

私たちはあなたたちを育成訓練に連れて行きます。ここで学んだ知識をここの仕事に使うように手伝います。

もしあなたが時間と精力をかけてこの方面の技巧を身につけることができるならば、別にとても難しい事ではありませんて、また覚えなければならなくて、よく掌握するならば、わりに多い独立性を持って、あなたの仕事ももっと楽しいことができます。

2.各部下を自己管理の研修に参加させる

このようなトレーニングは、必ずしも「自己管理」と呼ばれるものではないが、多くのところで一般的に行われている。

マネージャーとして、自発的に部下のためにこのような研修機会を探すべきです。彼らは従業員にどのように合理的に自分の仕事と時間を手配するかを教えられます。

3.自己管理スキルが必要なタスクは部下に任せる

最高のトレーニングをしても、適時に実践する機会がないと、部下たちは勉強したことをすぐに忘れてしまいます。

ですから、マネージャーは部下のために研修後の仕事の手配をしなければなりません。そうすると、部下が帰ってきて仕事をする時に、習得した技能を使うことができます。

従業員たちは研修を終えた後、マネージャーは一人一人のために一つの任務を準備しておくべきです。この任務をする時、従業員たちは自覚的に学んだ知識を実践の中で検証します。

マネージャーがするのは、学んだことを社員が適時に活用し、できるだけ早く自己管理のスキルを身につけることです。

4.部下の自己管理における進歩を留意し、認めている

これより重要なことは何もありません。部下は時には承認と励ましが必要です。だから、社長として自分の激励と称賛を惜しまないべきです。

自己管理で進歩した社員に対しては、適切な励ましや奨励を与え、進歩した部下に自己管理能力を発揮する運動機会を与えます。

このようにようやく全部門の従業員の自己管理学習に対する積極性と能動性を奮い立たせます。

5.自己管理が得意な部下に新入社員の訓練を手伝わせる

このようにすれば、マネージャーは一石二鳥の効果を得られます。

その社員たちは自分だけではなく、自己管理も得意です。他の人に自己管理の訓練をすることもできます。

彼ら自身がこのような経験をしたことがあるので、どのようにして新入社員を助けますか？

この時は特に注意が必要です。

第一に、多くの従業員が自己管理が苦手な原因は彼らがどのように管理しているか分かりません。

自己管理の欠如はまず能力の問題です。

もし従業員たちが能力に欠けていたら、自己管理ができなかったら、彼らに大声で叫んだり、放任したりしても無駄です。

第二に、彼らにこのようなことを要求する人がいないなら、彼らは自己管理をする理由がないので、彼らはどうするかを学ぶ必要がない。

簡単に言えば、従業員が自分の現象を管理できないのも激励の問題です。

従業員が自己管理を学ぶことを望むなら、その能力を育成し、同時に彼らに対して相応の激励をしなければなりません。

20世紀の初め、アメリカ人の梅奥さんは「人込み関係理論」を提出しました。

彼は西洋の電気会社のホー桑工場の実験で労働者の中にある「非公式組織」現象を発見し、さらに労働者は「社会人」であって「経済人」ではないという観点を提出しました。

彼は労働者の生産効率は主に仕事の態度と彼と周囲の関係に依存すると主張しています。

メオや後のマズローなどの学説は、管理学の発展のために極めて広い空間を切り開いたと言えます。「従業員は尊重され、激励されるべきです」、「仕事の中から楽しみと満足を得るべきです」という人間化の理念の推進と応用の過程で、従業員の自己管理もますます広く認められ、普及されました。

また、組織や部門内では、自発的な自己管理が混乱を招く可能性があります。

従って、管理者は従業員の自己管理を適切に指導しなければならない。

「