紡績服業：兼合して買収した場合、いつ純金銀に戻りますか？

紡織服装業界のM&Aのペースは加速していますが、ここ数年のM&Aの例はずっと倍の収益を上げていません。実際のデータでM&Aの効果を観測したところ、買収は一時的に上場紡績企業の業績にほとんど利益を貢献せず、多くはお金を使って買収した経験があると結論した。

　　七匹狼先日北京で杭州ケナを完成すると発表しました。服飾株式会社の100%の買収には、7000万元を費やす。七匹狼は杭州ケンナ服飾有限公司を通じて世界トップクラスの服装を獲得しました。ブランドカンナリ、ファンテグ、有名なジュエリーブランドのジョージジェソンなどの中国での代理権を持っています。

これは中国の紡織服装企業が同時に買収した最新の力作で、ポースデンも年内にフランス、イタリアのアパレルブランドを買収すると発表しました。自分より小さい魚を食べることによって、自分がどんどん強くなる「魚を食う」ゲームは、近年特に資金が豊富な上場会社に愛され、多くのブランドと国際戦略の重要な手段となってきました。

　買収合併の重点は利益の貢献にある。

以前のヤゴール、スギの株式、山東如意、アン踏などの上場紡績企業の一連の買収行為と対照的に、七匹狼の今回の買収の手書きによると、紡績服業界の合併買収の継続的な推進はあまり多くのモデル突破がなく、依然として重点的にブランド、ルート、セット産業チェーンと設計などをめぐって展開している。

七匹狼はこの買収の意義についても、国際ブランドの協力を強化し、国際的な高級ブランドを中国市場代理プラットフォームに参入し、国際舞台に進出するために交流の機会を提供し、海外での買収の道を開くと定義しています。段階的な方法でリスクを低減し、経験を積む。

紡織服装業界のM&Aのペースは加速していますが、ここ数年のM&Aの例はずっと倍の収益を上げていません。実際のデータでM&Aの効果を観測したところ、買収は一時的に上場紡績企業の業績にほとんど利益を貢献せず、多くはお金を使って買収した経験があると結論した。

李寧最新財政報は3年前に買収したLottoブランドの20年間の独占特許権の運営状況を明らかにしました。このブランドは2008年に1240万元の損失を計上しました。2009年の損失は7691万元に大幅に増加しました。2010年は9174.9万元に拡大し続けます。3年間の累計損失は2億元近くになります。

ヤゴールは新馬を収納した当初は業績を引きずられ、調整策を講じなければならなかった。安踏は6億香港元でFILAブランドを買収しました。中国大陸、香港、マカオでの事業後、ずっとブランドのリフォーム、製品の組み合わせの調整及び内部統合を行っています。2011年はまだ少し赤字が予想されています。

スギ株式2010年年報によると、報告期間内の会社は再授権で国際ブランドELLEの商標と標識の使用権利を獲得しました。このブランドは国内外の市場で高い知名度と名誉度を持っています。服装プレートのブランド影響力と全体価値の向上に積極的な役割を果たしています。ELLE現段階の具体的な収益データは不明です。

問題はやはり当初の起点に戻らなければなりません。ヤゴールは上流の綿から紡績糸、出来合い織造及びマーケティングチャネルに建設された全産業チェーン構造に栽培して、生産コストを効果的にコントロールして、利潤空間を保障します。昨年の綿価高騰の中で、ヤゴールは生産段階での配置を前倒ししてコスト圧力を緩め、服装業務の安定的な成長を遂げています。

一方、山東如意は日本のアパレルメーカーのRenown 41.53%の株式の買い付けに対して、端末分野に迅速に介入する考えに基づいています。Renownは日本とヨーロッパの30余りの有名な服装のブランドを運営して、日本に2000余りの服装の専門店があります。ちょうど端末の力が足りなくて、生地の優勢が際立っている山東如意の需要。しかし、山東如意は一時的にも買収によって端末での突破を実現していません。

　買収希望の標的は多重資源を備えている。

これまでの多くの兼合買収の事例から、買収の前提は主に自主ブランドの利益が高いと仮定されていますが、ブランドの育成と市場のカバーには時間の消費力がかかり、成功係数は保証されていません。しかし、国際的な影響力のないブランドが海外市場を打開しようとしています。

専門家は、上場紡績企業が海外で挫折した原因は主に海外市場に対する誤った見積もりに集中し、統合が滞り、文化及び法律環境に不慣れで間接的な損失をもたらし、合併に参入する時間はまだ短いと考えています。

中国の紡織服装企業の中で、国内外の異なる文化をコントロールし、合併経営のリスクをコントロールし、現地の法律法規を熟知し、国際的な視野を持つ管理人材が不足している。すでに展開されているいくつかの買収合併事例の中で、国内の紡織服装企業が実務買収合併プロジェクトの重要性を出力できる人材はほとんどなく、通常は既存の管理チームを維持し、プロジェクトに対するコントロール能力が弱い。M&Aに参加する多くの企業は、後続の統合の必要性を意識しながらも、統合人材の導入に苦しんでいる。

買収の主流モデルは変わっていないが、企業は複合型の買収をより好むようだ。組み合わせ産業チェーンの買収合併も中国紡織服装企業の視野に入れられており、大部分の企業は自分の強みによって組み合わせ産業チェーンを選ぶ。

この買収の構想は「後ろにも前にも進む」と言われています。ブランドとルート以外に、研究開発の設計能力、管理人材の備蓄、土地などの実体資産はすべて考慮要素と目標になり、企業は標的の多重資源を買いたいです。また、既に紡織服装企業は株式の持ち株、持ち株で直接に国外の工場と労働者を買収しようと試みています。

あるアナリストは、上場企業が資金の使用を募集するには、フィージビリティスタディと収益価値の有効性を十分に評価する必要があり、社会の関心の焦点は、一定のブランド力を持っている紡績服企業の資本市場での「一投千金」買収の豪情化から、紡績服装業界の成功と失敗の全面的な分析、経験の豊富さと蓄積に至るまで、これこそが中国企業の成熟と夢の実現の始まりであると提案した。