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杉山グループ会長の鄭永剛:戦略を立てる服装「バートン」

2011/9/7 8:42:00 53

杉田鄭永剛が帷戦略を練った「バートン」。

「ファッション界のバートン」といわれる杉グループの鄭永剛会長は、常に狂気をむき出しにしていますが、その傲慢さの下には、彼独特のスマートさがあります。


世間の人に“

ファッション界のバートン

」杉山グループの鄭永剛会長は、常に傲慢な雰囲気を漂わせていますが、その傲慢さの下には、彼独特のスマートさがあります。

彼は人々の「バットン将軍」という呼称に満足しないで、個性的に表しています。「将軍と元帥の違いは、将軍決戦が戦場にあり、元帥が後方に決定し、市場経済の戦場で元帥をしたいということです。」

確かに、将軍ではなく元帥を誓った人こそ、十数年前の負債の800万元近くを倒産の危機に瀕していた小さな工場を、今や年間売上高30億元近くの大アパレル産業集団に発展させた。


軍服を脱いで軍人の本領を改めない


鄭永剛さんは1958年に浙江省寧波市で生まれました。18歳の高校を卒業して軍隊に入りました。1979年に復員しました。

1989年5月、1000万元以上の赤字を受けた寧波港服装工場は、「スギ」と改名されました。

「私の子供のころは簡単だった。

私たちの世代は、全行程で『十年動乱』に追いつきました。

私は1958年生まれで、1965年に学校に行って、小学校は5年読んで、中学は2年読んで、高校は2年読んで、今より多く短縮します。

高校を卒業したのは1976年の初めで、まだ大学入試を回復していません。すべての男の子は歩くべき道が一つしかなくて、兵隊になります。

「初めて故郷を離れたのは軍隊に行くことです。

当時、私達120人の新兵は寧波埠頭で乗船し、上海に行き、また船を換えて大連に行きました。

指導員は中隊長とクラス分けのことを相談しました。私は最初に手を挙げて班長になりたいと言いました。責任を取りたいです。

そこで班長になり、しっかりと管理しました。」

「小さい頃からリーダーシップがあるようです。

小学校の四年生の時、女子学生が班長をして、副班長をしていました。

私はボスになりたいです。子供の時からそうでした。

私は凝集力があります。そして少しも保留していません。選り好みをする人と違っています。

私はこのような牛です。私は平然とした牛です。何が何ですか?私はこのように一人です。」


鄭永剛は何の問題も避けないで、もっと不慣れな問題であればあるほど、彼は元気になります。彼も恥ずかしそうに自分の成功を話しません。これは彼の自信と勇気に由来します。

杉の実

昔)のころはもう屋台だった。

私は勇敢に指導者と話をしに行きます。

私は度胸が強いので、妻が心配しています。大丈夫ですか?

私は知っています。

私の成功は自信のおかげです。同じことができるとは思ってもいません。科学研究でない限り、専門技術の人材が必要です。他のことは負けないです。


鄭永剛の身には十数年前のような勇敢な性格があります。

中国の服装

(000902)ブランド品」と呼ばれていました。夢のように言われました。例えば、数年前にデザイナーに年間300万元の設計費をあげました。例えば、彼は1000万元の設計基金を設立しました。

今振り返ってみると、これは勇気だけではなく、彼の超人的な目と迫力もあります。彼は企業家の素質と素質を持っています。

「私は他の人です。

いろいろな考えがあります。

本を読むようにしましょう。私は他の人とは違って本を読みます。

成功した人を紹介する本をたくさん読みました。王永慶、李嘉誠のようです。

これらの本を見て、彼らを勉強したいというわけではありません。私は見ながら彼らと交流しています。

例えば、一つのことを処理するなら、もう一つの方法で解決したいです。効果はもっといいかもしれません。そして私は彼らの当時の歴史背景を研究します。彼らはなぜこのように処理しますか?

だから他の人がリードしたいと思っても、私は他の人をリードしますか?

彼に機会を与えます。」

鄭永剛さんは自分が今日の成果を持つことができると考えています。

彼は服装については玄人ではないが、服装企業の社長は玄人だと言っています。


彼は「私は具体的な仕事をしたことがありません。

私の企業はどうして1家の資本が借金に抵当しない小さい企業から今日まで歩いてきて、中国の500強に入って、そして連続して3回世界経済フォーラムに成長の最も速い企業に評価されますか?

その一つが核心競争力です。

私自身は企業に対する貢献は前向きの意識を持っています。階段を上がるたびに革新によっていきます。

1990年にスギ社員リスク基金会を設立し、元の国の株式の一部を買収し、スギを様々な経済成分の規範化株式会社にしました。

どうしてこのような第一をしますか?

たとえあなたが良いブランド、良い経営理念を持っていても、良い仕組みがないと、あなたの企業はつぶれてしまいます。企業の発展、人材の発揮は何によって保障されますか?

メカニズムです。」


自分の業績について、鄭永剛さんはこのように「転記」しました。

彼のブランド戦略は盲目的に大きいものを求めるのではなく、単一の服装ブランドの規模はあまり大きくないと考えています。

「私にとって100ブランドは多くないです。

ブランドごとに1億の販売があります。100億があります。

彼はどうやって操作しますか?

彼は言います。

例えば、どのような婦人服が一番似合うですか?デザイナーと会計士をあげて、それから作りに行きます。5000万元のスタートを上げます。

しかし、この細分分野で最も優れていなければなりません。」

私は何をしますか?

一つは資本であり、一つはチーム理念であり、もう一つは共有資源である。

あなたが私と一緒にしてくれれば、すぐに役に入ることができます。大きなネットがあるので、私と一緒にやりたいです。

もちろん、彼らの利益を考えて、給料だけをあげてはいけません。さもなければ彼も逃げます。


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中国アパレル業界の「バートン将軍」


鄭永剛は20世紀80年代末に先覚的にアパレルブランド戦略を推進したことで、中国アパレル業界の先駆者として公認されました。

加えて、鄭永剛は勇敢に行動し、剛毅な性格を決定し、業界関係者は彼に称号を送りました。中国服装界の「バートン将軍」。


バトンは言います。「戦争は地獄ですが、戦争は好きです。」

鄭永剛は「地獄は苦難ですが、バートンは好きです。好きなら、その中に必ず喜ばれるところがあります。このような喜びは私から見れば、『後謀の間で戦略を立てて、千里の外で勝負する』ということです。」


「戦争の時代に生まれたら、将軍か元帥になります。」

鄭永剛さんは、この杉グループで最も重要な戦略的位置づけ役を演じた人物で、「戦略家」に対する直言は「将軍」であり、「私は基本的に具体的な仕事をしないで、主に企業の発展戦略を研究しています。」


鄭永剛さんはよく海外に行きます。ほとんど毎年3分の1の時間が海外にあります。

一回のネット組織のゲストインタビューで、鄭永剛さんは毎日の仕事時間は大体6時間ぐらいです。他の時間は全部専門の本を読んでいます。ゴルフ、水泳、友達とおしゃべりします。

鄭永剛さんは彼が暇なのは彼の関係がないからだと言いました。

杉の会社はすべて独立法人で、鄭永剛は思い切って彼らにやらせました。

彼自身は基本的には「捨てる番頭」です。

一年に何回も仕事場に来たことがありません。そのために重要な細部が分かりません。例えば、スギグループが持っているXRの中科英会社は深い市にあるのか、上海に上場するのか、或いは、スギを持っている13個を間違えました。

ブランド

11個と言います。


鄭永剛さんは、職場の主任の仕事で、どこで上場しますか?それは中科英華(600110)のことです。彼がやりたいのは投資戦略家のことです。

鄭永剛さんは決して経営に参加しません。

彼の話では、「投資家としてしか参加できないし、見に行くこともできない。」


「中国服のナンバーワンブランドを作る」と叫んでから、スギの本社を寧波から上海に移すまで、サメと一緒に旅行することになりました。

鄭永剛は戦略決定の指揮部として、直接作戦の作戦部ではなく、杉山のような「千里の外」からの成功は、更にこの「将軍」が「帷謀」内の「戦略」にコツコツと働いています。


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“宝塔型”の管理は市場で勝負します。


中国のアパレル業界は全部で42000社余りの企業があります。国務院が公布した520社の国家重点企業の服装企業に入ったのは杉だけです。

理由の一つは杉が「宝塔型」を管理していたからです。


将軍は形勢によって動き、元帥は都合により策を講じる。

デパートは戦場のようです。私の役は元帥です。

鄭永剛さんはそう言います。

正直に言えば、伍出身の鄭永剛さんは服装工業が分かりませんが、市場が分かり、管理ができます。服装を作るために必要な各種の専門人材をどうやって組織し、市場で勝負することができますか?

鄭永剛の最大の管理技術は「宝塔」の頂点に立って市場と企業を見ることに優れています。最大の能力は人材を組織する能力です。


鄭永剛はクールに見えるが、スーツを着て談笑する間に自由自在に振る舞う。

「クール」の原因は、彼が「宝塔型管理」を巧みに利用して、宝塔の時間を作って、戦略構造を作って、企業の発展方向を考えて、風雲急変競争市場の脈拍を把握して、統帥と組織人材、尊基杉企業大厦に行ったからです。

スギグループの「宝塔型管理」の実戦事例から、自分の企業特色に合った管理芸術を持っている限り、企業は硝煙が立ち込める市場競争の中でスマートに動き回ることは難しいことではないことが分かりました。


実は、鄭永剛さんは生活の中で大きな会社の社長がいません。いつも処理できない公務があります。いつも遅くまで仕事をしています。仕事は生活のすべての現象のようです。

毎日8時間を超えないで仕事をしています。奥さんと散歩したり、友達とおしゃべりしたりしています。毎週月曜日に必ずゴルフを2回します。彼は本当にあか抜けています。


その後、鄭永剛さんにその奥秘について話をさせました。鄭永剛さんは、「実は一人一人に一つの仕事を割り当てています。すべての人が自分の前のご飯を食べます。もし他の人のご飯を食べたら、他の人もお腹が空いています。あなたもお腹が空いています。」

そういうことです。仕事も同じです。

だから管理技術を身につけなければなりません。

52社ですが、こんなに多くの人が一人で管理できますか?

あなたは管理できません。

もしあなたが宝塔型の管理を使えば、あなたのチームの人をうまく管理して、彼らは中間層の人を管理して、1階の1階の管理で、この宝塔型の管理、科学的な管理で、最も良いです。

もしあなたが最後までやり通したら、あなたも苦労して最後までうまくできません。

タワー型管理を通して、より多くの時間を考えて決定します。

同時に、会社の方策決定人として健康な心理状態と健康な体が必要です。これは事業に対して最大の保障です。一人で自由でリラックスした環境に住んでいます。

これらはすべて時間がかかりますが、企業家の時間源は「宝塔型管理」にあるかもしれません。


事実上、

タワー型管理

「宝塔」のしっかりした基礎が必要ですが、この基礎は何ですか?

杉人はこの基礎が人材だと思っています。


創業の初期に、鄭永剛は先に登って、人材を奪い取り始めました。

デザイナーの王新元は多くのライバルが獲得する目標で、1996年に国内のアパレル業界で、杉は率先して首席デザイナーとして雇われました。スーツの老“紅幇”の六代目の橋梁も鄭永剛に“奪取”されました。

このデザインの達人、鄭永剛さんがこのように真心を込めて重用しているのを見て、全身の力を尽くして、新しい洋服のデザインを工夫しました。

その中の一つのデザインは全国のスーツデザイン一等賞を獲得しました。葉英偉はイタリア、香港などのスーツの権威を誇っています。元々は夢特娇会社の技術顧問で、重金属は採用しにくいです。鄭永剛は国内外の合弁会社を通じて、彼と一緒にファッション会社を建てました。


鄭永剛の「宝塔型管理」には著しい特徴があります。人材を奪うだけでなく、人材を経営するべきです。

重金属や一流の環境で人を惹きつける一方、現代に即した雇用体制を構築し、人材に重責を負わせ、人材を十分に発揮させる。


世紀にまたがる時、杉は1000万元を投資して設計本部を創立して、同時に鄭永剛は各種のルートを通して、多くの本当の才能と学識を持つ人を網羅しました。同時に本部を上海に移しました。

最初の年には、国内外の高級人材60人以上が集まっていました。スギ人材チームには教授、高工、院長などの高級人材だけでなく、イタリア人、フランス人、日本人なども含まれています。


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戦略革新は文化革新よりも高い。


21世紀は知識経済の時代で、知識経済の挑戦に直面して、企業は制度化管理を実現する以外に、もっと重要なのは学習型組織を建設することです。

スギ企業は七、八年の急速な発展を経て、研修を通じて企業の革新を実現するための重要な取り組みを作り出しました。

しかし、スギ研修の主な精力はすべての中間層以上の人たちを訓練することです。

2001年上半期、スギはトレーニングに500万元以上を費やしました。シンガポールFDS社を含め、台湾アイケンはスギのためにフランチャイズを導入し、企業文化を統合するためのトレーニングをしました。


実は、中国服装協会の副理事長、中国ファッションデザイナー協会の副会長を兼任しています。南京理工大学の客員教授の鄭永剛さんは服装デザインについても素人ですが、投資型のスギグループを経営している時は困難を感じませんでした。プロジェクトが実行できるかどうか、投資に値するかどうか、鄭永剛さんは経済専門家、科学技術専門家、投資専門家で構成されています。

これが「宝塔型管理」の醍醐味です。


これに対して鄭永剛は面白い比喩を作ったことがあります。自転車で10メートル見て、車で200メートル見て、飛行機で方向を見て、私は飛行機を運転していると思います。方向を見ればいいです。

今はグループの下に52社、11000人以上がいますが、私一人ではどうやって管理できますか?

企業家は資源が不足しているので、ダフ屋になるのではなく、工場長、社長、科学技術人材を上手に使います。


今は5つのことしかしません。第一はグループの発展戦略です。第二は投資方策です。これは強大な専門家団の支持が必要です。第三は総経理、財務総監督などの高級経営管理人材或いは経営チームの導入です。

メカニズムイノベーション

人材を安心させ、仕事をさせる。第五は企業文化の整合と革新である。

会社の政策立案者は健康な心理状態、健康な体を持ち、同時に良い場所と成功した人との交流が必要です。これは事業に対する最大の保障です。


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プロフィール


鄭永剛さんは1958年に南京理工大学を卒業し、修士の学位を得ました。

寧波寧波甬港服装総工場長、寧波スギ株式会社(600884)社長を歴任しました。

1994年に中国杉グループ有限公司の会長、社長を務めました。中国服装協会副会長、上海国際ファッション連合会常務副会長を兼任しています。

1999年から上海市人民政府の政策決定コンサルティング専門家として採用されました。


1989年、鄭永剛はアパレル業界で率先してブランド発展戦略を打ち出し、成功に実施し、業界全体の「ブランド意識」の目覚めを促しました。

1997年、鄭永剛は業界で「ブランド、有名企業、有名な教師」の三名の連合を提出し、デザイナーと企業の結合を力強く推進し、中国の服飾文化の繁栄を促進しました。

1999年、鄭永剛は企業内で国際化マルチブランド戦略を実施し、また中国の服装ブランド戦略を生産マーケティング型から主に設計革新型に転換させました。


鄭永剛の企業発展の業績と業界発展への貢献によって、彼は前後して国務院発展研究センターから中国経営巨匠に選ばれました。紡績総会に中国紡織業界優秀企業家称号を授与されました。1997年に国際優秀企業家貢献賞を獲得しました。1999年に中国政府から「国家級特殊貢献中青年専門家」称号を授与されました。

2001年9月にAPEC工商フォーラムに招待されて講演しました。

2002年8月、中国ファッション協会、中国ファッションデザイナー協会は共同で鄭永剛に「中国服装傑出貢献賞」を授与しました。これは中国服装発展史上初めてです。2002年12月、鄭永剛は2002年度十大中国で最も注目された企業家の一つに選ばれました。

鄭永剛さんはまた浙江工学院、南京理工大学、中央音楽学院客員教授、蘇州大学兼職教授として採用されました。

浦東新区政治協商委員、浙江省人民代表大会代表です。


 

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