特力集団CEOの児童至祥：継続的な統合&Nbsp;差別化を図る。

2009年には、IBMで30年近く働いていた児童至祥が特力集団の執行長として就任しました。

2011年9月7日、HOLAテ力屋が「HOLA特力和楽」と改名した発表会が上海で行われた。

両者は無関係ではなく、改名の背景には、児童至祥さんが主導した特力集団のもろもろの統合過程の中の一つのステップがある。

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インタビューでは、童さんが一番多く話していたのは「統合」です。これは就任後の仕事の重点です。

台湾から四つの小売を推進します。

ブランド統合の背後には、資源を統合し、内部管理を整理し、プロセスを最適化するプロセスがあります。

童総は記者に繰り返し、統合の目的は効率的にコストを削減し、運営効率を向上させることだと強調しました。

これに基づいて、童総は内部管理の面で多くの文章を作りました。各システムの人材を統合し、ITシステムを統合し、内部で高いパフォーマンス文化を推進することを含みます。

HOLAの特力和楽の内部の人は記者に対して、職業マネージャーとして、童総は企業に著しい変化をもたらしたのは高パフォーマンス文化を推進し、目標を明確にし、目標によってチームの中の一人一人を審査し、企業管理全体に更に多くの「職業化」の色を加えたことを明らかにしました。

統合の過程で、最も難しいのは、人の統合、童総笑氏：必ず継続的に堅持し、堅持し、また堅持し、同時に絶えずに意思疎通を行うことです。

「差別化」はインタビューで頻繁に取り上げられたもう一つの言葉で、商品の差異化、ブランドの差異化をどう求めるかということですが、自分の本業に没頭していることからもわかるように、HOLAの特力和楽が継続的に調整する方向であり、特力と楽の持続的な発展を確保する核心競争力でもあります。

インタビュー全文

記者：童総さんはまず、今度の改名はどのようなことを考えていますか？

子供至祥（以下、子供と略称する）：今回私達は大陸でHOLA特力屋をHOLA特力和楽に改名しました。主な原因は未来私達は大陸で持続的に発展すると確信しています。そして、もっと大きな突破があります。台湾ではなぜ改名されましたか？ここのような百安居の売場があります。台湾ではテ力屋と呼ばれています。

2004年にソフトを大陸に置いて店をオープンしました。当時はホラテ力屋と呼ばれました。

今両岸の自由行と直航を合わせて、双方のお客さんが互いに交流する時は非常に混淆しています。あなた達は一体特力屋ですか？それとも和楽ですか？それとも特力和楽ですか？

統合すれば、特力集団全体の購買量がより大きくなります。また、自社ブランドを開発する際に、力がより強くなり、同時に生産効率が向上します。

記者：今回の改名は主に両岸の統一ブランドのためで、その後は大陸で特力グループの他のブランドを導入するかどうか。

童：これは可能だと思います。私たちのグループ全体のビジョンは、私たちがサービスしている地域で、お客さんの家の中の大小のことを望んでいます。

私達は大陸にいます。今はソフトサイズの方式で家と家具が先進的に来ていますが、将来はこのようなビジョンを達成することができます。ソフトウエアがあります。

だから可能だと思います。

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記者：今回の改名は以前の大陸部の消費者のブランドに対する認知度に影響しますか？この方面の調査をしたことがありますか？

童：私達は調査をしたことがありますが、人と同じように名前を変えるのも難しい決定です。でも、大陸市場に対する私達の約束に基づいています。未来は前に向かって発展すると思います。これは確定の目的です。未来の金10年間、中国の消費市場は決して盛んに発展しています。

名前を統一するなら、早く変えたほうがいいです。二、三年後に変えたら、変換のコストはもっと高いです。

记者：上半期の表现から见れば、业绩、开店スピードなどが予想に合っていますか？

童：上半期は店をオープンするのがちょっと遅いです。一つの店だけです。

昨年9店舗をオープンしましたので、今はこの9店舗の状況を評価しています。

将来も続けてお店を開きます。上半期の経営状況はまだ喜ばしいです。私たちの上半期の売上高の伸びは30ポイント近くになりますが、次はどうやって急速に発展するかを考えるところです。

2014年までに50-55の店があると予想されています。

記者：上半期に1店舗しかオープンしませんでしたが、今年の開店目標は達成できますか？

童：今年はちょっと遅れそうですが、来年はずっと追いかけます。

私たちはポイントを選ぶことが私たちの営業にとっても利益にとっても非常に重要であることを発見しましたので、同僚と話しました。

また、小売業の観点から言えば、もう一つ重要な原因があると思います。店を開くには社会的責任が必要で、適当に選んではいけないと思います。

記者：今年の上半期のインフレ、物価の上昇は、ソフト製品の販売にどのような影響がありますか？

童：物価全体の上昇は、明らかに私たちの成長にとって挑戦であり、布地、人力資源、家賃などの上昇があります。

しかし、私たちのグループは差別化を行っています。商品もサービスも。

第一に、私たちは特色のある商品を出し続けて、お客さんの需要を満足させます。第二に、私は休まずに統合して、私のコストを低減します。今の大陸と台湾のように、統合してから、私たちの購買量がもっと大きくなります。同時に、私たちの人件費も低くなります。

だから挑戦がありますが、チャンスは挑戦より大きいと思います。

記者：今はインフレが続いていますので、下半期の発展について楽観的な態度を持っていますか？

童：私たちはまだ楽観的です。今の人は仕事のプレッシャーが大きいです。家に帰ったら快適な環境がほしいです。

だから、私たちは多くの革新的な商品を持っていれば、お客様に仕事のプレッシャーのあまりにも享受やセンスの向上ができると感じさせます。これはまだチャンスです。

記者：店の賃貸コストの増加に対応して、特力は商業不動産に足を踏み入れたことがあるかどうか、自分の不動産を持ちます。

童：これは合理的な論理的思考だと思いますが、今は考えていません。でも、私達はポイントを選ぶ上でもっと慎重になります。

（なぜ自分で不動産を建てることを考えないのですか？）各企業は自分の核心競争力があると思います。

私たちはコア競争力に集中すべきだと思います。

良い企業を作って、時には誘惑に耐えられて、寂しさに耐えられます。

私たちは私たちの競争力を余すところなく発揮して、とてもよかったです。

記者：人件費の上昇に対して、どのような措置がありますか？

童：2009年、2010年に台湾で四つの通路を作ってきました。統合してみると、生産性は15%アップしました。

また、私たちのグループ全体のパフォーマンスの高い文化を推進しており、私たちの従業員を励ましています。より良いパフォーマンスをして、彼の賃金調整の幅が高くなり、昇格が速くなり、研修の機会がもっと多くなります。

同時に、私達はITシステムを改善することによって、人力に対する需要を低減します。

記者：人材の導入と育成には何か新しい取り組みがありますか？

童：実は去年私達は特力小売学院を設立しました。専門的な人材を含めて、専門家を育成しています。

記者：就任以来、あなたはずっと一連の統合をしています。統合の過程で、一番難しいのは何ですか？どうやって対応しますか？

童：一番難しいのは人間です。慣性があるので、自分の快適なエリアを離れるのは難しいです。

変化の過程で、いくつかの秘訣があると思います。

一つは方向に対してはっきりしていて、方向に対して持続的なコミュニケーションを求めています。だから、私のいくつかのコツは、堅持して堅持し、方向を認定します。

もちろんこれだけでは足りません。全過程の中で、私達の同僚に私達の効率と効果を見せて、みんなにこのような大きな変化を統合することに自信があります。

記者：特力集団はITシステムの面で非常に重視しています。未来はどのような面で強化されますか？

童：まず安定して安定したシステムを作り、維持します。小売は24時間で、365日間休むことがないので、安定して、利用性の高いシステムが重要です。

二つ目の重要なのは応用上、私達は今ITのシステムも統合しています。私達は人に関心を持っていますので、システムと人は必ず統合が必要です。

台湾では過去4つの小売通路に4つのVIPシステムがあり、現在はVIPシステム、財務システム、人事システムのセットになっています。

記者：今の電子商取引はますます暑くなりました。特力集団はこの方面でもっと多くの措置がありますか？

童：私達は去年すでに電子商取引の部門がありました。もう営業を始めました。私達自身のウェブサイトで販売する以外に、他の人のウェブサイトに商品を置いて販売しています。

私たちはこの面で持続的に発展します。台湾に外国貿易があります。国内貿易があります。これらの商品は全部ネットで販売できます。

しかし、私たちはまだ実体店を主としています。電子商取引は私たちの補助の一つです。

記者：消費動向の変化に対して、特力和楽は商品構造全体、売り場レイアウトなどの面で調整がありますか？

童：中国の都市化の進行がとても速いのを見ました。人々は十分な問題を満たした後、心の需要が出てきました。

生活の味は人の心の需要と関係があります。だから、この傾向は持続すると思います。ますます多くの同胞が生活の味、生活の美しさを享受するように要求します。

私達が一番重要なのは自社ブランドが増えていることです。私達は商品に独特性があることを望んでいます。だから私達は商品開発設計チームを投資しました。目的は自社ブランドの販売が3割以上を占めることです。

同時に、現在は外国貿易と小売を統合しています。世界16カ国に22の事務所があります。これらの地域の同僚は現地の特色商品を仕入れて中国市場に来てくれます。

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記者：あなた達の位置付けは偏っている中高級で、若い顧客の群体を引き付ける方面に、あなた達はどんな措置がありますか？

童：去年から今年にかけて、お客さん一人当たりの単価が高くなりました。この間台湾で私たち大陸の消費者に会いました。彼女は私たちの商品がもっといいと提案しました。価格はもっと高いです。

ですから、私たち大陸の消費者はやはり多元的で、もし私たちがすべて異なるレベルを満たしたら、かえってよくないと思います。

だから、私達の位置づけは中高級の取引先で、もし若い人の中に中高級の取引先があるならば、それはもちろん私達の取引先です。

記者：全体の特力グループの小売業の成長は強く、どのように小売と貿易をバランスさせるか、今後はより小売を重視しますか？

子供：小売と貿易は私達の2大主力軍で、私達の貿易の主要な取引先の群体は欧米の取引先で、しかし欧米の小売市場の発展のスピードは中国地区の発展の速さに及ばないで、だから未来私達の小売業の成長は貿易より高くなりますが、両者は私達にとってすべてとても重要です。

また貿易と小売の共通点は商品ですので、この二つの整合がとても重要です。これも多くの小売店とは違っているところです。

記者：外資企業にとって、現地化は非常に重要な課題です。この二年間から見て、多くの外資家と住宅企業の内陸での発展はそんなに順調ではありません。

童：台湾系の企業です。大陸と台湾の言語と文化の交流はとてもスムーズです。

百安居、ホーム・デポが中国で発展がうまくいかないのは、彼らの外の人が管理に入ってきたからだと思います。彼らは中国の文化、中国の消費グループに対して、こんなに早く慣れていません。まだ隔たりがあります。

記者：以前はIBMに20年以上滞在していましたが、何の原因でIBMを離れて特力グループの執行長に就任したのですか？

童：IBMはとてもいい企業です。今までも彼らに感謝しています。

大学を卒業してからずっと外資系の企業に勤めていますから、私は自分のキャリアの末期に外資系企業で穏やかに過ごして、中国人の企業を国際に連れて行くと思います。後者はもっと面白いと思います。これは私が求めているものです。

特力集団が提唱している家の文化は家の事業をしています。私はとても賛成しています。だからその時に来ました。

記者：IBMから特力集団まで、どのような驚きと変化をもたらしましたか？

童：私が去る時、IBMにいるいい友達に聞いたら、一番嫌な枠じゃないですか？なぜまたいろいろな枠を作りに行きますか？

その時の答えは弾力性のある、人間性のある制度を作りたいということでした。挑戦は絶対あります。多くのものはありません。でも、これはとても面白いです。

私達の企業は面白い企業ですので、人間化した時間に耐えられる制度を作りたいです。

記者：どのようにプロのマネージャーの役割の位置づけと自分の使命を見ますか？

童：この中には大人と仕事があると思います。

プロのマネージャーは仕事をする上で正しいです。まず何が正しいかを確認します。

第二の方面は人で、どのようにチームと融合して、みんなを導いて正しい事をします。