周海江と小豆の難題

「次の世代の後継者については、まだ考えていません。

まだ若いですから、まだ始まったばかりです。

小豆の三代目の後継者問題について、不惑の年に入ったばかりの小豆グループの第二世代の親方、周海江・小豆グループ総裁はこう述べた。

「今の私の主な責任は、

多くの小豆のベテラン社員は、父親の周耀庭の「権力の杖」を受け継ぐこの7年間を含めて、小豆の年収は78億元から282億元まで上昇し、4倍近く増えました。

しかし、千億元の大台突破の目標を実現するには、周海江が直面している任務はやや難しいようです。

結局、グループの伝統的なブランドの主な業務として、紡績服装業務は今直面している競争圧力が大きいです。

この数年、売上高はヤゴールに次ぐ2位だったが、ユニクロやZARAなど外資系ブランドの進出と、凡客誠品などインターネットに根ざしたアパレル企業の台頭で、競争が激化している。

小豆グループが足を運んでいる他の3つの主要業者、ゴム

「紡績服装、ゴムタイヤ、不動産、バイオ医薬はグループ規模の比率がそれぞれ50%、30%、15%、5%である。

2017年までに、グループが千億元規模を実現する時、紡績服装、ゴムタイヤとバイオ医薬及び不動産はそれぞれ全体の三分の一を占められます。

周海江は『英才』の記者インタビューを受けて、小豆グループの長期計画を明らかにしました。

競争の限界

計画から見ると、ゴムタイヤ業務は小豆集団の現在の主力攻撃の一つであり、次の周海江の期待する主要な収益ポイントでもある。

このため、アズキグループは去年18億元を投資して、1年の月末に正式に生産を開始することを建設しました。生産能力は更に計画を超える年間400万セットで、年間売上高は100億元を超えると予想しています。

この数字は業界のトップ5に入ることができます。

実際、ゴムタイヤ事業の台頭は全く意外だった。

1995年に上海申達オートバイ工場を兼用し、十年余りの

最新の資料によると、このプロジェクトは今年12月にブリヂストンのような大企業になるということですが、より細分化された市場で第一を行うことができます。

周海江氏は「今は小豆が重い鉱山型のゴムのタイヤに力を入れています。

しかし、規模が大きい外資の「オールラウンド選手」は、簡単にどの戦線も放棄しません。

半年前、総投資額は14.57億ドルで、ミシュラン瀋陽タイヤ有限公司の「高性能子午線タイヤ環境保護移転改造及び生産拡大プロジェクト」が正式にスタートしました。

ブリヂストンは中国市場での投資を増やす以外に、今年の10月だけで、中国市場で3つの高性能、低燃費のトラックタイヤを発売しました。

すでに細分化されているようですが、競争者もかなりいます。

ゴムタイヤ業界からの専門的な観点は、外資に比べて、国内企業はその製品性の価格性能比の優位性のため、中ローエンド市場の開拓において足元に立ちやすいと指摘しています。

しかし、ハイエンド市場の競争において、国内企業はまだ差があります。

周海江も、国内外のゴムタイヤ企業は大きな試練に直面していると告白しました。

コストのメリット以外に、小豆は技術開発とブランド建設にもっと力を入れなければなりません。

紡績服装やゴムタイヤに対して、小豆グループの

生物医薬を発展させるために、アズキグループは2004年に正式に紅葉杉生物科学技術会社を設立し、製薬工場を買収しました。

しかし、小豆の初歩的に形成された規模化栽培、抗がん原料であるスギアルコールの精製、盆栽及び苗木の外商、観光リハビリの生態健康産業チェーンにおいて、薬物製剤の生産業務、即ちスギアルコールの精製は、スタート地点にあるとしか言えません。

他の3つの業務はますます「独占性」を備えていません。

林業部の関係者によると、現在国内で人工的に栽培されているイチイの技術はすでに成熟しており、多くの地域では山東、雲南など、イチイの栽培に成功しており、多くの樹齢はすでに10年を超えている。

業界の専門家も、イチイの苗木市場はまだ青い海ですが、未来の競争はますます激しくなりますと指摘しています。

周海江グループは未来において全速的な発展を遂げるため、次のステップは買収を兼ねて会社の発展の重点とすると表明しました。

明らかに、小豆はまず元の業務で突破したいです。

発売しないと発展が難しいです。

業績と発展傾向から見て、

「私達の紡織服装業務のチェーン店を例にとって、専門、優秀店長の欠乏は大きな問題です。

現在、小豆傘下の5大ブランドチェーンの専門店は全国に2000店以上を展開しており、来年は3000店まで営業する予定です。

これは小豆が来年までに少なくとも3000個の合格店長を必要とすることを意味しています。さらに2017年の1万店のチェーン店規模については言及しないでください。

周海江さんは「今、店長を使っているのは抗日戦争の時期のようです。

現在は、研修の力を入れたり、人材を導入したりすることでしか解決できません。」

人材を育てるとともに、小豆も適切に導入に頼る。

部下の会社に高級人材の導入を奨励するため、グループは85%の導入費用を負担します。

分析者は、小豆が直面している人材不足の問題は、実は多くのブランド企業が直面している共通の難題でもあると指摘しています。

この面は外資ブランドチェーンの強みです。

周海江が主張しているように、小豆の服装の競争相手はヤゴールやスギなどの国内ブランドではなく、国際ブランドの優位性と経験を持つ外資ブランドです。

そのため、小豆はまず主営業務に対して――

「アパレル業界の競争はますます激しくなるだけです。

ブランドの所有者だけが国際分業の主導権と主導権を握ることができます。

市場経済の中で、ブランドによって市場を分けています。

周海江が直面する第二の挑戦は、多元化の罠を避けるためにはどうすればいいですか？

私たちが選んだのは専門化した発展の相対的な多元化ルートで、既存の資源と経験の優位性から、細分化した市場の先頭を占めるようになりました。

周海江氏は「第三の挑戦は当面の大環境下の資金のボトルネック問題を解決することだ」と述べた。

2008年末には、小豆グループ財務公司が設立され、小豆グループの産融結合道路が本格的に展開され、中国銀監会が設立されて5年間に承認された最初の民営企業グループが設立された非銀行金融機関にもなりました。

また、小口ローン会社もあります。株式上場資本経営、債券、直接融資も積極的に進めています。

周海江は

最近、資本市場意識は周海江思想の中でますます大きくなっています。

「企業が無理して大きくしたいなら、やはり上場したいと思います。

そして上場は企業規範に有利である。

各方面の制約が多くなりますが、標準的な企業こそ生命力があります。少なくとも、企業が合併して発展するなら、「上場しないと難しいです。」

しかし、現在の中国の民営企業の生存状況に対して、周海江は「現在、中国の民営企業は高い税金を負担する一方、ますます高い従業員の給料と福利費を負担しなければならない。

それと同時に、企業の各種原材料補助材料のコスト、物流費用、運営費用は絶えず上昇していますが、企業の製品の販売価格はずっとフラットで甚だしきに至っては下落しています。

今年以来の企業利益から見ると、多くの中小企業は微利状態にあり、また一部の中小企業は高利貸しを借りて苦しい経営を維持しています。

これらは民営企業の発展の勢いと