Dream Babysは中国で誕生したブランドの多元化にもう一つの都市に行きます。

北京イオン国際ショッピングセンター、

店の隣には、新しい商家ドリームBabysの開業が多くの若いお父さんとお母さんの足を止めて訪れるようになりました。

彼らはここで狂乱的に商品を一掃して、一日の内に店に約15000元の営収に貢献しました。

この数字は、北京イオン国際ショッピングセンターの既存の子供服ブランド（Nike Kids、Adidas Kidsなどを含む）で、同ランキングの上位3位となっている。

Dream Babysは日本から来たファッション親子服ブランドで、イオンが開業したのは中国で一番目のお店です。

大胆にジャンプした明るい色と豊かな色を使いながら、変化に富んだ模様を組み合わせるのがドリームBabysのブランドの特徴です。

計画通りに

今年は中国大陸で5店舗をオープンし、2015年までに店舗総数は60店舗に達する。

一番の店舗がオープンしてからの態度はドリームBabysにいいスタートを切った。

これも姜熊烽に喜びを感じさせます。

ショウガは夢宝（上海）服飾有限公司（以下「夢宝（上海）」といいます。会長は南通雄風集団の創始者です。2011年末には、雄風集団傘下の江蘇愛馴宝蒂実業株式有限公司（以下「愛嬌宝蒂」といいます。）とCOZYの持ち株株主である日本株式会社八木が合弁で夢宝（上海）を設立しました。

Dream Babys親子服ブランドの中国大陸での総運営を担当し、COZYはDream Babysのデザインと企画を提供する。

に対する

Dream Babysが中国で誕生したということは、彼のブランド多元化戦略の次の都市に行くということです。これは彼が日本の子供服ブランドのために代役をしている時には考えられなかったことです。

「三段跳び」：OEMからODMまでOBMに行く

姜熊烽は子供服市場の領域に入ります。一番早いのはOEM加工から始まります。

日本の子供服ブランドから100%注文しました。

Dispney，Dug Deptなどがあります。

今日は代行業務だけで毎年2000万ドル以上の売上があります。

代理店の注文が増加するにつれて、建築デザイナー出身の姜熊烽はますます「力不足」と感じています。2007年の復旦EMBAの卒業論文では、姜熊烽は自分の会社を例に挙げて、後代のWTO時代には、中国のアパレル業界及び世界のアパレル業界の構造は静かに変化しています。

これからどうやって行けばいいのかについて、彼は2つの結論を出しました。一つはOEMからODM（元の設計メーカー）へのアップグレードが必然です。もう一つは、OBM（元のブランドメーカー）に徐々にアップグレードし、販売ルートの建設を通じて、差異化を増やし、価値を高めます。

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実際には、2007-2005年前後にハローキティの代役をする時に、雄風グループの加工工場はすでにODMに転換しています。彼らはハローキティのデザインにずっと参与しています。

2007年、姜熊烽はまた自分の子供服ブランドAnebabeを創立しました。

しかし、うまく行きませんでした。

彼らが百貨店に入ろうとすると、相手は「聞いたことがない」と断られました。

ショックを受けた姜熊烽は大胆な計画を思いつきました。ハローキティ本社に相談したいです。

彼はハローキティの子供服ブランドの授権を受けることができれば、中国の百貨店と消費者はきっと歓迎すると思います。同時に、Anebabeのブランドの知名度も次第に引き上げられます。同じ工場で生産されたのです。

これがハローキティの子供服の中国の話の元です。

業界の同業者は姜熊烽の「好運」に対して羨望しています。姜さんはそうではありません。彼の考えは最初にハローキティに拒否されました。自分の主張と中国の子供服市場の将来性について楽観的に判断しないと、すべては別の形になるかもしれません。

「ハローキティ」のモデル効果

COZYは中国市場に対して「憧れています。」

今回のラブラブな宝蒂はぴったり合うよりも、ハローキティの子供服の中国での「見本効果」のおかげです。

2008年からサンリオ（Sanrio）の許可を受け、ハローキティ子供服（4-10歳）の中国大陸の総事業者となり、店舗の内装デザインから服装のデザイン、生産、販売などの一連の仕事を担当しています。

世界の多くの国や地域と違って、中国大陸ではハローキティの子供服が独立した店舗で出現し、上海の宝蒂はこれを「夢の小屋」のイメージに作り、製品を「生き生きと」まで豊富にしています。

2008年、ハローキティの子供服の第一号店はヤオハンにある。

デパートの中岛に置かれても、広さは约20平方メートルのハローキティだけで、毎年200万円以上を作成しています。

2008年現在、ハローキティの子供服は中国大陸で急速に発展しています。2011年の店舗数は40店舗以上に達しています。現在の最新データは「68社」で、年間総収入は7000万元近くで、そのうち約50%の店舗が加盟店です。

ハローキティの子供服が中国大陸での業績にSanrio社が視察に来た時、「非常に驚きました」と感じました。

デンマーク駐中国大使館は一昨年にも姜熊烽を見つけました。デンマークの高級子供服ブランドグリーン・コットンと協力したいです。

目下、双方の協力はまだ交渉中です。

その前に、デンマーク大使館はすでに市場調査をしましたが、ハローキティは大陸で新しい子供服のブランドですが、役に入るのはとても早いです。デパートごとに「基本的に上位5、上位6」にランクされています。

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問題をどう解決しますか？

OEMでもないクラス出身の人として、姜熊烽はどうやってハローキティの子供服を小売して今日の局面に連れてきましたか？そして、彼はこの成功を他のブランドにコピーすることができますか？

聞くところによると、彼には近道がないようです。ただ、過去の経歴は彼に多くの啓発を与えました。

彼はこのようなコントラストが印象的です。国内では営業マンがお客さんにお釣りを出す時、大きなお釣りをむやみにテーブルの上に置いて、お客さんに自分の一粒ずつ拾ってもらいます。

このようなギャップは、当時日本から帰国したばかりの姜熊烽を「全く適応できない」とさせ、「買い物をする時、いつもかんしゃくを起こしたい」ということになります。

サービス業に身を投じると、姜熊烽は自ら小売店の販売案内員を育成訓練しました。

彼の要求はここまできめ細かいです。お客さんが入ってきて、販売員は入り口に立って、丁寧にお辞儀をしたり、お客さんに背を向けたりしないで、体を横にして荷物の整理などをします。このようにする目的は、消費者が店に入ってもストレスを感じられないようにします。お客さんが店を回る時、案内員はすぐに付いてはいけません。

装飾から製品の陳列、販売員の服装、接客など、姜熊烽と彼のチームは一連の標準化管理条例を模索しました。店舗の立地評価指標だけで50-60項目が多いです。

でも、彼らもいくつかの回り道をしました。

彼らは最初に、上の服があると同時に下の服を生産しなければならないと誤解しましたが、ズボンの在庫が高いという結果になりました。

彼らは研究し発見して、消費者は上に詰めます時を買って、きっと下に詰めたいとは限らなくて、あるいは、1枚のこのシリーズの上で詰めて、同時に組み合わせたいのは別の1つのシリーズの下で詰めますかもしれません。

その後、彼らは策略を変えて、ジーパンなどの下に詰める設計をいろいろな路線に走らせました。そうすると、下に入る在庫はだんだん低くなりました。

「消費者の立場から問題を考えるなら、間違いないと思います」と姜熊烽さんは、ハローキティの子供服は今年の重点は管理を通じて、単店の業績を高めることです。

続いて、姜熊烽は海外の成熟した子供服ブランドをもっと導入する予定です。

マルチブランドのルートの下で、管理は確かに難しい問題です。ブランドはそれぞれ違っています。

例えば、ハローキティの子供服は可愛い風をメインにしています。価格は中高級で、百貨店のルートをメインにしています。ドリームBabysはファッション概念を強調しています。

街の店とは全く違った管理システムが必要で、営業員の服装までも大きな違いがあります。