常徳紡織機械有限公司総経理徐平：進退の境

2011年、湖南常徳紡織機械有限公司恒天グループと経纬株式の戦略配置の案内のもと、「チャンスをつかむ、調整を加速し、能力を向上させ、輝かしい未来を創造する」という経営方針をめぐって、企業の年度計画を全面的に実行することを仕事の主軸とし、着実に仕事し、粘り強く奮闘し、市場の急変、製品市場の後退などの厳しい試練に耐え、主要業務収入は史上最高水準を達成し、生産量、品質、効果と利益の指標はいずれも大幅に向上した。最近、記者は会社の発展戦略などの問題について会社の社長の徐平さんをインタビューしました。

記者：市場の離落に直面して、多くの会社は経営難を感じています。常徳紡績機会社はどう対応しますか？

徐平：市場の需要に適応する能力を強化するために、去年、内部生産の潜在能力を掘り起こす一方で、迅速に社会協力を求めています。会社はOECDの生産能力が不足している状況に直面して、OECDの主要部品の規模化生産と主要ではない部品を段階的に外注する形で、生産能力を40%拡大させました。2011年、会社のOECDの月間生産量はほぼ80～90台の高位生産能力を達成し、一気に50台前後で低迷するボトルネックを突破し、年間生産量千台余りの生産能力を実現しました。生産リズムの効果的な保障の下で、核心は主に製品を押します——KS 3 B-218のOECDの年間の市場の販売量は全体の販売量の54%を占めて、会社の2011年の主要な経済の増加点になります。OECDの海外販売も非常に強く、年間の輸出販売は倍増した。

製品の生産量の増加は、会社の製品技術、生産能力が完全に市場の需要を満たす能力があることを示しています。しかし、今年の市場が低迷しているのは企業調整の絶好のチャンスです。これは今年の主な仕事だけではなく、会社の今後の発展のために基礎を固めることができます。

記者：常徳紡績機の製品の市場の知名度はとても高くて、これは技術の支持を必要として、また資金の支持に離れられません。会社はどうやって技術開発の投入を保証しますか？

徐平：毎年の新製品開発計画を実行するために、会社は市場の需要から着手して、科学技術の投入力を強めます。2011年、会社の科学技術の投入は2700万元余りに達して、同期比25%増加して、年間5新製品の開発と試作の任務を完成します。新製品の販売率は63.2%に達して、一定の程度の上で製品の市場構造を最適化して、ブランドの競争力を高めました。

会社が自主的に開発したKS 4 BM-186-EL、E 2281 A-136、E 2291 A/6 X-84の3つの新製品は相次いで機械鑑定を完成しました。その中で、全電子技術KS 4 BM-866-ELの高速タオルマシンは去年開催されたものに参加しました。中国国際紡織機械展覧会専門家、同業者から好評を得ています。新型全電子高速のOECD E 2528/2 A-186は昨年9月に開催されたスペインITMA国際紡績機展にも参加し、初めて国際展示場に登場しました。中国の製造水準を代表して、会社と時代が共に発展した新製品開発技術と競争力を十分に示しています。製品の不断の革新に伴って、技術革新の成果が次々と現れた。2011年、会社は通年6件の特許を申請し、3件の特許が国家から授権されました。現在、会社は特許の34項目を累計申請して、5項の特許があって、24項は授権を得ます。巨鹰ブランドの経编机と揺架は省ブランド品として认定されました。「新型高速経编机产业化プロジェクト」は国家财政补助を通じて検収されました。これらの成績の取得は全体の常徳紡績機人、特に科学技術者の知恵と汗を凝集しており、全従業員の心血の結晶である。

また、私達は国内の経編が盛んに発展する状況に適応するために、企業の生産パターンの調整を促進し、新区プロジェクトの建設プロジェクトを担当して予定通り行います。新区の建設を把握すると同時に、会社は年間で数十項目の技術改革プロジェクトを企画しました。累計投資額は3000万元余りで、同60%増加しました。そのうち、設備は2000万元近く完成し、設備構造はさらに最適化される。

記者：貴社は改革・再編の過程で「ダンベル型」戦略を打ち出しましたが、御社が「ダンベル型」戦略を実施する過程で、どのように実質的な一歩を踏み出したかについて話してください。

徐平：非本営業務ユニットの改革・再編は、会社の「ダンベル型」戦略構造調整の重要な内容である。私たちは経纬の全体戦略配置と会社自身の発展の必要に応じて、非主要业务ユニットの改革と再编の実质的な歩みを踏み出しました。慎重な意思決定を経て、粉冶、鋳造、鍛造及び販売軸の四つの業務を終了することを決定し、社内の加工業務を推進する。きめ細かな宣伝と効果的なコミュニケーションを通じて、改革の仕事が絶えず深く入ることを促進しました。鍛造加工業務は順調に終了しました。粉冶職場、揺架支社の販売軸班はそれぞれ終了して、正式に新しい民営会社を創立しました。株式の多元化、財産権の明確な新しい民営経営機構、鋳造加工業務は今年の年末に完成しました。上記の改革改革の成功の実現は、当社の非本営業務の撤退が実質的な一歩を踏み出したことを示しています。その時、OECD「ダンベル型」の生産組織パターンは原形に見えます。

記者：編集機会社の主導的な製品として、市場の認可を得た場合、貴社はどのように品質管理を行いますか？

徐平：会社の持続的な発展のために、私達は管理を強化すると同時に、OECDなどの製品に対して「実物の品質コントロール逆迫り法」を実施し、品質過程のコントロールを実行し、品質責任審査を実行します。工場から出荷する各OECDの品質報告書制度を実行することによって、品質問題を明らかにコントロールします。

製品の品質の向上には、管理がより高い水準にあることが要求されます。私達から見れば、現場管理レベルは企業のイメージと精神状態の総合的な反映であり、企業の従業員の素質と管理レベルを測る重要な標識でもあります。数年来、会社は現場管理を推進して、経緯株式6 Sの基準達成検収をきっかけにして、更に6 Sの管理活動を強化してきました。制度上の措置を明確にし、6 S管理基準達成検収の60条基準に照らして、管理活動方案を改めて改訂し、管理方針を明確にし、管理マニュアルを印刷し、そしてクラス前の会議で宣伝と執行を得た。行動の指導において、会社の6 S監督グループは現場に深く入り込み、各部門の現場管理活動を指導し、生産現場の現場管理を深化させるために建設的な意見と提案を提出しました。

6 S管理活動は社員の素質を高め、企業イメージを向上させました。会社は順調に経緯株式6 S管理を通じて基準に達して検収した後、標的検収チームによって経緯株式6 S管理模範工場として推薦されました。

今年に控えて行われる国際紡績機展常徳紡績機は新製品を展示するだけでなく、更に重要なのは新たな会社イメージを展示し、来場者に先進的な企業発展理念を与えることです。