靴の服の業界の後で在庫の時代のブランドはどのように生態圏を作り直しますか？

　　李建国記念日最近のスケジュールにはキーワードがあります。このダダネットのCEOは深圳、泉州、石獅子、特に泉州という靴服産業の生産額が一億元を超える都市から8人の招商経理を連れて現地の有名企業を訪問しました。

ワト客の誠品CEOの陳年氏も、17日に泉州で行われた「中国」に15人のチームを連れて駆けつけた。靴業界午後の招商会の意はまだ尽きていません。夜は「凡客の夜」を加えて、現地の百人余りの売り手と10時まで交流します。

同じ日にタオバオ、京東、アマゾンとテンセントもそれぞれ副総裁級の幹部を派遣して会議に出席して、大勢の管理層を率いてここに来て取引先を奪います。

これらの電子商取引プラットフォームの「情熱」は、2012年の靴服飾業界の高在庫による連帯効果です。4月17日現在、紡織服装は2012年年報の上場会社が50社あり、在庫は合計で570億元で、同6.76%伸びたと発表した。スポーツブランド、アパレルブランドの在庫一掃ルートは主力軍となっていますが、多くのメーカーにとって、混乱したオンライン市場では依然として価格コントロールの発話権を取得し、研究の新たな課題となります。

2012年末には、売上高が百億を超えた伝統的な企業の創始者が、自ら電商プラットフォームを訪問し始めました。これまで、エレクトリック・プラットフォームがドッキングしたのは、これらの企業が電気事業を担当するプロのマネージャーに過ぎませんでした。このように、強力な電気商取引プラットフォームも続々と多くの有名ブランドの支持資源を獲得し、「大ブランド＋大プラットフォーム」戦略は、以前の業界の「小、散、乱」の局面を変え始めた。

大ブランドの集中度が増加し、電気商取引プラットフォームの大規模な投資意欲を奮い立たせた。しかし、自社のルートを通じて企業の在庫を支援するとともに、中国ブランドの電気商の戦略的意義を理解するためには、O 2 O（オンラインからライン下に）の有効なメカニズムを確立するにはどうすればいいですか？

　　チャネルバランス論

2012年の「在庫切れ」は、多くのブランドメーカーが共同で話題になっています。しかし、在庫を素早く消化し、資金を回収すると同時に、チャネル管理が混乱し、価格体系がひどく破壊された。

これまでの2010年、2011年は、電子商取引が急速に発展していると同時に、ディーラーたちは自発的に製品をオンライン販売しています。しかし、オフラインの販売は依然として激しく、電子商取引はあくまで「下水道」の位置づけであった。しかし、2012年に集中的に釈放された在庫の圧力は、新品を発売してから間もないうちに電商プラットフォームの商品ページに表示され、価格も安くなりました。

靴を洗うネットの理事長の王冬竹は、靴の服の企業の高い在庫の原因について、彼の判断は2つあります：1つは外国貿易の注文の減少が国内の休眠生産能力を国内貿易に移転させたので、これまで新たに作った各種の淘汰ブランドはタオバオなどのプラットフォームを利用して放量して増加して、国内のこれらのブランド商の市場を侵食しました。「国内の消費者にとって、ブランドに対する忠誠度はまだ低く、低価格を出発点として商品を選び、プレミアム能力の低いブランドになり、製品は在庫になっている」という2、ここ数年の電子商取引の急速な発展によって、消費者の購買習慣が育てられました。

安踏取締役会長兼CEOの丁世忠氏もこのような問題を心配しています。17日には泉州の電気商取引サミットのフォーラムに登場し、自分の線の下に対する考えを述べ、電気商家に対して「新たな位置づけがあるべきだ」と述べました。

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この間、晋江この安踏創始者が自ら電気商の業務を手掛ける原因です。これらの伝統的なディーラーに依存して発展してきたブランドにとって、初期はエレクトビジネスを重視していませんでしたが、この分野に爆発的な成長があった後、オンラインとオフラインの関係が調整しにくくなり、普通のプロマネジャーの授権レベルが低すぎて、この矛盾を解決できませんでした。スポーツブランド業界の副総裁はこのように記者に語った。丁世忠自身の表現は、安踏が電気商に対して「戦術から戦略へ」の転換を必要としていることを示し、オンラインライン下の商品に矛盾が生じている原因は多くの差異化がないことにあり、今は両者の関係と資源配分をよく考えるべきだと述べました。

これまでは、オンライン小売はブランドにとって、より多くの「下水道」の戦略であり、在庫の点検を目的としていました。淘宝運動アウトドア品目担当者の恵元氏によると、これまでに淘宝のルート構成が重要だったのは「代理販売」だったが、2013年になって「直接販売、販売店を見つけました。たくさんのB 2 Cサイトを含めて新たに淘宝に来ました」という。

オーコンエレクトビジネスの社長は文涛の観点から、企業は最初から電気商の業務がどのような位置づけであるかを考えなければならず、どのような戦略がありますか？

特歩のやり方はもう製品から区を作るだけではないです。副社長と電気商取引総経理を兼務している肖利華さんは最近二年間、グループの運営管理プロセスの商業知能分析システムとサプライチェーン計画の整理に忙しいです。そのビューでは、急速に反応するサプライチェーンを構築してこそ、次は新しいビジネスモデルに適応することができる。例えば物流のサポートでは、「基本的に自動スキャン、荷重、警報などができます。十人は一日に一万個の出荷ができます。」といった強力なバックグラウンドサポートがないと、インターネットのユーザー体験は大幅に割引されます。

在庫高の音はブランドメーカーの思考をかきたて、電気商取引のルートを再配置するようになりました。同様に、電気商取引のプラットフォームにとっても、こっそりと新しい変化が発生しています。

　　プラットフォームのグラデーション

ブランドメーカーの積極的な態度も、プラットフォームメーカーにどうやって前者により細かいサービスを提供できるかを考えさせています。

天猫副総裁、服飾担当の兪巍氏によると、2013年、プラットフォームは商品の「全ライフサイクル」の管理を開始した。彼によれば、「新品を作る時には、メーカーはバイヤーチームを備えています。2013年の服装と靴の流行を判断するかもしれません。しかし、この「前売り」は、次の四半期に発売する新品をオンラインで先行販売することができます。消費者は一定の予約金を払って、一定の販売量を累計して、販売を通じてサプライチェーンを逆推進することができます。

実際には、先行販売モデルも2012年の淘宝網である。いくつかの販売家が試してみるモデルで、通常はデザイナーブランドから発売されたモデルで、ユーザーが注文した後、商店は7-15日で商品を納品する。

これまで一般的に要求されていた急速な出荷よりも、かなりの部分の消費者が自分のネットショッピングの心理状態を調整し、落ち着いてより適切な商品を選ぶようになった。

また、天猫は「常勤ガイド」を開発しましたが、実際にはこれまでの価格帯の流れを通して、より線の下でショッピングするモードに転換し、より専門的な服の組み合わせ、ショーウインドーの展示、道具の装飾などをどのように作り上げるかに注目し、商品の価格交渉能力を高めることができます。

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凡人の誠の品も発展の策略を調整しています。例えば、陳さんは「多くの伝統ブランドは一般のお客さんをライバルとして、敵として扱っていますが、実際には競争の関係ではありません。凡客の誠品の3000万人を実際にユーザーに購入したいです。毎日巨大な流量を伝統的なアパレルブランドに共有したいです」と話しています。

凡人は純粋なオリジナルブランドの販売プラットフォームから「ブランド＋ルート」のプラットフォームに変えて、より多くのブランドを提携しています。このプラットフォームの意図はもっと多元的な収益モデルを獲得することにあります。

従来、大型エレクトビジネスプラットフォームの競争関係は非常に微妙であったが、価格競争の無秩序な競争は、明らかに良性の循環を形成することができなかった。天猫を含めたプラットフォームは、商品検索、ソート規則、さらに焦点を合わせる商品を調整し、服飾を含めた事業者に秩序あるサービスを提供しています。

　生態圏を作り直す

恵元氏によると、2011年には、淘宝はどのようにブランドを引き合いに出し、上質な売り手の数を増やすかを考えているという。2012年まで、戦略はどのように重点の種類、重点のブランドを発展させて、消費者の体験をし始めます。2013年までは、「このような良い基礎を持ちたいです。ブランドを土壌の中で急速に成長させることができます。市場が最後まで細分化され、多様化されていることは間違いないです。これは2013年全体の淘宝サイトで解決される問題です。」

多くのブランドと成熟したブランドを含むコンセンサスでもあります。粗放な競争は、最終的には会社の利益、ブランドの核心価値を損ないます。しかし、これはルールの確立と、原点に回帰します。

格男仕CEOの呉志超氏は、淘宝以前の販売量と人気をめぐるランキングルールに適応するため、企業は新商品の開発を減らし、オリジナル商品を押す力が足りないと反省しています。「プラットフォームメーカーの戦略に従って、爆発的な商品を作るのが一番成功しやすいとみんなが知っているので、みんなでよく売れるモデルを探しに行きます。それから模倣して価格を下げて、資源を集中していないで、企業の核心競争力を作ります。」

これに対して、鴻星爾克で電商総監兼IT総監を務めた曽民氏は、「ビジネスの本質に回帰し、ブランド管理、商品研究、サプライチェーン整合能力、運営流量に回帰し、消費者ニーズとサービスを中心に、最終的に企業の革新力に回帰する」と述べました。

肖利華氏は、電気商に投資するかどうかについて、伝統的な企業の挑戦は実は「取り消し」の能力だと考えています。現在泉州の伝統的な企業ブランドの99%はこのモデルです。販売予測、仕入れ生産、商品配送、端末販売、売れれば商品は品切れになりますが、売れ残りになると全部在庫になります。しかし、企業は消費者のフィードバックによって、迅速に単を返して、小ロット、多ロットの生産パターンを実現することができますか？

調査によると、タオバオも徐々に検索規則を調整しています。例えば、同じ製品の写真は同時に多すぎると表示されません。商店間の価格競争と値下げがないようにします。このようにすると、間接的にブランドや伝統ブランドの逆淘汰の電商における戦略が変化します。

後の在庫の時代、どうやってバランスの取れたラインとラインの関係を再構築しますか？ブランド主とプラットフォームメーカーは、適切なルートを探しています。