大潤発はウォルマートを超えて1位になりましたか？

小売業といえば、まず思い出すのはウォルマートとカルフールです。彼らの中国における影響力は誰でも知っていると言えます。特にウォルマートはかつて国内小売業のトップを占めました。

大潤発については、多くの人の目には後進のショーとしか言えませんが、長江の後波が前の波を押して、見た目がぱっとしないような大潤発の中国での売上高は一度は女性や子供たちが知っているウォルマートを超えました。スーパーの業界では、新星のようにゆっくりと上昇しています。

大きい売場は大きい潤発の主要な業態の形式で、その特徴は5つの字で総括することができて、ワンストップ式はショッピングします。

ワンストップショッピングはほとんど売り場という業界と同時に現れました。「その最大の特徴は同じ屋根の下で、できるだけ多くの顧客のニーズを満たすことです」と先日、高頓財務トレーニングで行われた一回の管理会計実践サロンで、高鑫小売グループ財務総監の呉清さんが述べました。

顧客が必要とする

その方面の需要を満たすことができるので、大きい潤発はこの点の上でずっと重要な位置に置いて、甚だしきに至ってはすでに戦略の方面に上昇しました。

ワンストップ式のショッピングプラットフォームを通じて、顧客の粘度を増加させ、体験効果を高めることに対して無視できない役割を果たしました。

その原因を追求して、コストはコントロールして後ろで多くの推波の助けの作用をしました。

大潤発は台湾の大手量販店として1996年に設立され、スーパーマーケット業界ではまだまだ「若い」と言われています。

1998年、大潤発は上海閘北で最初の店を出す時、カルフールはとっくに北京、上海、重慶など八つの都市で14店を開きました。

後から来る者として、大潤発はすぐに自分の長所を強調して、後から来て上に立ちます。

2010年、大潤発の営業収入は404億元で、カルフールに取って代わって国内のスーパーの小売販売のチャンピオンになりました。

2011年7月、大潤発と欧尚は合弁会社「高鑫小売」を設立し、香港に上場しました。

国内最大の小売業者になる。

「大潤発は戦略的に低コストの企業に位置づけられている。これも大売り場の成功の鍵である」と呉清は述べた。

小売業にとって、コストコントロールの重要性は第二に言える。

大潤発はコストコントロールの上にセットがあり、その組織の枠組みとモデルを分析してみると、それは主に三つの面からコストコントロールを行い、価値チェーンの各環節は合理的にコスト構造を構築することに基づいていることが分かります。

まず、行政費は極力最小限にします。

「本部の費用から、低行政コストの運営を堅持し、本社の費用を継続的に削減しています。

現在では資金と不動産は比較的高いです。私たちは画用紙の上で慎重に交渉を強化します。

その次に、大いに節約します。

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大潤発は店舗の設計を減らすことによって、建築コストとメンテナンスコストを低減して、この点を実現します。

長期的なバランスの観点から、自己所有の不動産の比重は賃貸不動産よりはるかに高いです。

物流の面から考えて、サプライチェーンを柔軟に選択して、店舗を通じて直接販売する形式があります。センターの大倉配送を通じて、第三者の物流を選んでサービスを提供するという多様な組み合わせがあります。

最後に、人事は効率を求めることを基準にしています。

雇用教育を重視し、価値創造を導きとする業績評価を通じて、大潤発は効率的な人事コスト管理とコントロールを実現しました。

標準化された精密管理、店舗の流れと組織構造を最適化し、その他の輸送費用を厳格に管理する。