ダウンジャケット大手の波司登はなぜ制服市場を狙っているのか。

　　ダウンジャケット巨頭ボスデン今は制服を作ります。2015年12月30日、ポスデン・グループは韓国SMARTとF&D社が提携契約、設立制服オーダーメード会社は、中国の制服市場を共同で開拓している。

中国の学校の制服はジャージが中心だが、韓国の学生の制服はスーツ主に、かなりスタイリッシュで、若い学生たちの好みに合っている、韓国SMARTF&D社の沈揆賢董事長は、将来的には中国の制服も徐々にファッションの方向に発展すると考えているため、2014年には、SMART F&D社は中国市場への進出を計画しており、パートナーを積極的に探している。今回のポスドンとの提携は、SMARTブランドの国際展開の第一歩となる。

双方が協力したこの会社のうち、SMART F&D社は主に設計と技術サポートを担当し、波司登氏はルート、マーケティング、管理業務を担当している。SMART F&Dは韓国をリードするアパレル企業、制服カスタマイズ分野のリーダーブランドで、韓国に229の加盟店と10以上の生産工場を持ち、13年連続で韓国制服市場のチャンピオンを獲得し、韓国で好評を博している。2014年のSMARTブランドの制服の韓国市場占有率は23%に達し、売上高は600億ウォン近く（約3億3000万元）に達した。

波司登氏によると、中国の制服市場は規模が大きく、今後数年間、学生の個性化やファッション化に対する需要の増加に伴い、国内の制服市場規模はさらに拡大するという。SMARTとF&Dブランドの制服業務提携は、ポスドングループの製品ポートフォリオをさらに豊富にし、細分化領域で新たな成長点を育成する。

　　ダウンジャケット市場は飽和状態、消費者の好みの変化

ポスドンの近年の境遇は容易ではない。2012年のグループ売上高は93億元、2013年は82億元、2014年は62.93億元に急落し、年平均下落率は12%を超えた。ポスデンがこのほど発表した中間財務諸報によると、2015年9月30日現在、同社の利益は48.3%急落しており、2014年3月に33%の利益暴落が明らかになって以来、2回目の利益暴落警報が発令された。

2015年現在、全国には3500以上の生産工場と100以上の羽毛ブランドがあり、市場は深刻に飽和している。ダウンジャケット市場が売れない大きな原因の1つは、日韓ファッションが中国を席巻し、消費者が日韓系を追いかけていること、特に中3枚外3枚の洗練された組み合わせが、肥大化し、保守的で、時代遅れのダウンジャケットの代わりになってきていることだ。韓日のブームが到来すると同時に、欧米系の服も大規模に進出している。例えば、欧州系の毛皮、欧州版PU皮、ビロード、ジャカード生地、皮革、羊毛素材。デザインが古く、材質が単一のポスタン節が敗退した。

一方、世界の流行の最先端を代表するブランドLouisVuitton、Dior、Armaniが提唱した流暢で優雅な冬服の理念も大陸部の潮流となり、外資系ファストファッションブランドH&M、ZARA、C&Aの内陸部での大規模な拡張も、より多くの新生地冬服の普及をもたらし、これらはすべて大陸部の消費者を大いに視野に入れ、大陸部のダウンジャケット市場は歴史的な転覆を受け、これは世界的な潮流であり、阻むことはできない。

　　「四季化」の転換は得失がある

ダウンジャケットプレートの苦境は直接的に非ダウンジャケットプレートへのポスドンの投入を大幅に増加させ、「四季化」戦略は仕方がないことであり、必然的な選択でもある。

2008年に波司登は非ダウン四季化服装チームを設立し、モデルチェンジの道を歩んだ。

2009年5月、香港に上場した波司登国際投資は江蘇波司登服装発展有限公司を全額出資で買収し、男装事業の分野に進出した。2009年9月、波司登は米国のストリートトレンドファストファッションブランドのロカウェイに出資した。

2011年、波司登は独自のファストファッション婦人服ブランド「瑞琦」を発売した。その後、モコレジャーブランド、ジェシー婦人服、ランボルスター子供服の3ブランド56%、51%、70%の株式を増資して取得した。ダウンジャケットを核とした多ブランド化、四季化、国際化を実現する「3+1」戦略を確立した。

2014年、波司登は日本第3位の貿易銀行である伊藤忠グループ、中信証券傘下の金石資本と契約を締結し、波司登が増発した13億3000万株を15億香港ドルで買収した。財務基盤と融資能力がさらに強化された後、波司登グループは「3か年計画」を制定し、羽毛と非羽毛のプレート事業の比率を8：2から5：5に調整し、子供服とアウトドア事業のプレートに足を踏み入れ始めた。

しかし、新市場は一足飛びではなく、「四季化」戦略は現在効果が少ない。紳士服の2012年の売上高は前年同期比30%減の4億8000万元で、146店の閉店を余儀なくされた。その後、2013年と2014年はそれぞれ4億7800万元と2億7600万元に減少し、42.3%まで下落した。婦人服市場の競争はさらに激しく、2014年になると、ローカウェイカジュアル、瑞琦婦人服もすべて切り落とされ、ジェシー婦人服とモコカジュアルの2つのブランドだけが残された。{page_break}

　　オンライン・オフラインで全方位経営を実現

新しいブランドを開拓するよりも、新しいルートでのポスドンの試みは成功が多い。青年ファッション層のライフスタイルに対して、会社はインターネットの思考革新を行い、内容、形式、ルートなどの多方面から360°全方位にブランドを普及させ、一般的な投入からコンテンツマーケティング、単一番組の協力から大統合マーケティング、オンラインからO+O（立体電子商取引戦略）への統合マーケティングを実現し、アパレル業界の年間マーケティング活動のベンチマークを構築した。

2009年、波司登は電子商取引会社を設立した。現在、波司登O 2 Oラインのオンライン・オフライン統合マーケティングの新モデルは設計・整備中であり、SAP管理システムは1期（財務、マーケティングプレート）の終了を完了し、販売の中間段階を減らし、コストを削減した。北京西単と上海南京路の波司登の2大旗艦店がO 2 Oモード体験店に改造されるという。

2015年の「ダブル11」波司登の販売はさらに革新的で、全ネット販売は前年同期比56%増の2.06億元を突破し、そのうち波司登天猫旗艦店の単店の販売は1.22億元を実現し、婦人服類単店の販売第4位にランクインした。

「ダブル11」に備えて、波司登は9月中旬から「排兵布陣」を開始し、人気の高い商品やデザインをラインアップし、製品の特色を十分に示すことが好ましい。同時に、カスタマーサービスと物流の人員配置を増やし、買い物体験を向上させる、注文システムをアップグレードし、阿里クラウドサーバー実習と阿里電子商取引クラウドプラットフォームの聚石塔のシームレスなドッキングを採用し、システム処理速度と効率を高め、そして10月初めに注文システムのテストを開始し、システムの安定性を保障した。

物流面では、2015年に「ダブル11」、波司登氏は新たな選別パイプラインを導入し、出荷プロセスを秩序正しく、迅速かつ効率的にし、発票量を高めると同時に、小包の誤発注、漏れ現象を効果的に回避した。また、波司登氏は上海、ハルビンなど5つの地域の分倉を「近くで出荷し、注文書全体で出荷する」という原則に基づいて同時に出荷し、爆金買い占めの欠品現象を減らし、「双11」注文書が最短時間ですべて発行されることを保証した。

新しいブランドは難しくて新しいルートは比較的に簡単である以上、波司登が制服市場を選ぶのは面白い試みである。制服市場には鮮明なブランド度、市場に密着した潮流度が必要ではないが、波司登は制服の意思決定権を持つ校長、学校管理層の人々の中では伝統的に強いブランドであり、今回の韓国工場との協力が新たな局面を開くことができるかどうか、注目に値する。