森馬グループ会長邱光和：ゼロに帰す気持ちでU型反転を実現する。

邱光和が創設した

20年間、無名のアパレル企業から中国に成長しました。

生産業界のリーダー企業、森馬の一挙手一投足はアパレル業界と資本市場全体に注目されています。

2月末、会社の最新の展示即売会で、森馬さんは

秋の注文は約10%増加し、子供服ブランドのバラバラは秋の注文を20%増加しました。3月28日、森馬服飾が発表した2015年度報告によると、2015年に会社の営業総収入は約94.54億元で、前年同期比16.05%増となりました。営業利益は17.96億元で、同21.82%増となりました。

大勢の前でアパレル企業が集団で「在庫高企業」「業績低下」と「閉店ラッシュ」に陥った時、森馬さんの業績は何が勢いを増していますか？

ゼロに戻す気持ちでU型反転を実現します。

事務室に入ると、邱光さんと事務机の後ろから立ち上がり、早く迎えに来て、手中の記者から早めに送ったインタビューの要綱を高くあげました。原稿の中で丸印をつけて、多くの記録を作りました。

邱光さんは笑顔で言いました。「ほら、しっかり勉強しています。宿題は全部終わりました。」

邱光和は温和で温厚な父親のようで、何十年も商海の浮き沈みを全く見られない。

邱光氏は、彼は社交が苦手で、タバコを吸うことができません。酒の文化が分かりません。ほとんどどんな付き合いにも参加しません。

しかし、森馬に関することは決して落ちません。

「よく考えてみると、春節後から現在までは、出張も含まれていないので、会議は42日間あります。」

4月にとって、8日に森馬嘉興物流倉庫基地が着工し、定礎が定められた。26日には、温州森馬協和国際学校基本建設プロジェクトが全面的に終了した。30日には、森馬が手を携えて華潤と共同で作った温州万象城全面接営業で、森馬傘下の六大ブランドが登場した。

試業当日、万象城は12.8万人の客流を記録しました。

実は、森馬さんが一緒に来たのは穏やかではありません。

年報によると、2011年の上場当時は着実な伸びを遂げた後、2012年には、森馬の営業収入は前年比8.98%減少し、上場会社の株主に帰属する純利益は37.81%減少した。

しかし、2013年からの3年間で、森馬の発展の重要な指標が一気に高くなった。営業収入は同3.26%、11.7%、15.74%に達し、上場会社の株主に帰属する純利益は同18.56%、21.90%、23.116%伸びた。

転んでから値上がりして、邱光さんは何をしましたか？

時間は2012年に戻ります。その時、森馬さんは国内のほとんどのアパレル企業と同じで、業界の困難に遭遇しました。

伝統的な服装の生産能力が過剰で、要素コストが大幅に上昇し、インターネットを背景にチャネルの変化などがもたらす「気候」の変化は、服装業の「寒波」が来たということを示しています。

転換は唯一の道です。

当時の森馬氏は「消費者の手を引いて永遠に市場についていく」という言葉を伝えています。

冷静に見守る中で、邱光と全面的に森馬の大きな変革を下準備しています。上下のサプライチェーンを統合して向上させ、電気商取引のルートを開拓し、ブランド管理を革新し、新ブランドの育成を加速し、世界の優良資源を深く統合します。

在庫切れを例にとると、大量の在庫は大山さんのようにアパレル企業の頭にのしかかっています。

2012年の高在庫危機に直面して、森馬は釜を破って沈没して、一連の「コンビネーションパンチ」を打ち出しました。

2013年上半期までに、森馬の在庫は正常な水準に戻りました。

「ゼロに帰すること、力を集中すること、乗り越えること」という大きな変革を邱光氏はこのように説明しました。いわゆるゼロは重荷を下ろし、再び創業の情熱を爆発させます。

供給側の改革を推して、人が欠けてはいけない一環。

入社して間もない社員の梁莉さんは会社の人的資源部から森馬学校の「BEST計画Cクラス」のメンバーになっておめでとうという連絡をもらいました。

それだけではなく、彼女は神秘的な"礼包"を受け取った。中には二つのハーバードオンライン学習と思クール移動学習のアカウントがあり、知識レベルのシステム学習といつでもどこでもの破片化学習を満たす。

次に彼女を待っているのは、オフラインゼミ、リーダーシップサミットフォーラム、テーマセミナーなど一連の活動です。

「会社ごとにこんなに多くのお金を出して社員にトレーニングをしたいというわけではありません。森馬さんはいつも驚きをくれます。」

トニーは言った。

「伝統産業の供給側の改革は、最後まで人が完成し、従業員を向上させ、激励することが、供給側の改革を推進する上で不可欠な一環である」

邱光和氏は、それだけでなく、森馬氏は企業内部の供給側の改革を推進し、制度的な変革をもって社員に新たな供給と解放の需要を創造し、彼らにパートナーとして、社長になる機会を与え、さらに彼らの知恵と潜在力を掘り起こし、奮い立たせなければならないと述べた。

森马ができてから、社员の成长を第一に考えられています。

代理店も従業員も私の大切な人です。

この言葉は、邱光と20年近く話しました。

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1999年、大学を卒業したばかりの鍾徳達は森馬に応募して、専門店の監督、訓練講師、販売、カスタマーサービスからスタートしました。彼の勤勉と潜在力は早く邱光和の称賛を得て、彼を連れて全国各地に市場を走って、事業の上で急激に発展しました。

「私の核心価値観は全部森馬で建てられたものです。邱董は保留して共有していません。一生使えるようにしています。」

鍾徳達は感情を込めて言った。

現在、鍾徳達は森馬バラバラ事業部副社長だけでなく、森馬の「パートナーズ」であり、森馬グループマカオプロジェクト株式会社の株主となっています。

邱光さんは勉強が好きで、2012年に森馬電気商部が設立された当初、すぐ上海浦東幹部学院に行って4日間勉強しました。

このため、邱光と各方面の従業員の育成には余力がない。

森馬グループのデータによると、毎年の研修費は30%の幅で増加し、研修人数は全員をカバーしている。

森馬さんは長江商学院、中欧商学院、上海交通大学、浙江大学など多くの大学の研修機関と協力して、森馬さんの社員育成システムを完備しています。

私はより多くの従業員が持続的な学習と研修を通じて、パートナーとして、ボスとしての能力と機会を得たいです。

邱光和说。

従業員の王永宝さんは去年森馬の「企業トップ品質責任者」の称号を獲得しただけでなく、業界の認可を得て、全国織物標準化技術委員会の委員に選ばれました。

森馬品技術部のマネージャーをしている彼は、森馬が育てた新しい人材です。

証明書を受け取ったその日、王永宝は「森馬が与えたプラットフォームと各種技術の向上訓練がなければ、今日の私はない」と感動的に言いました。

リスクを自分に残し、代理店にチャンスを与える。

これは森馬誠信経済の核心価値訴求です。

邱光和は創業初期から積極的に「小川有水大河満」の誠実と信用の共栄文化を推進し、代理店の利益を最高の位置に置いています。

このような文化理念に支配されて、全国に展開されている7700あまりのチェーン店の収益面は96%以上に達しました。

森馬で13年間働いていたベテラン社員の日_は、2014年から海に降りて森馬広東省の代理店になりました。

邱光和を言い出して、彼はとても興奮しています。「なぜ自分で創業して、森馬のブランドを代行しますか？私が最も重視しているのは邱董の人格の魅力と森馬の誠実と信用の理念とウィンウィンの文化です。

森馬を選ぶのは私の一生の中で一番賢明な選択です。邱董は大家族のようです。彼の案内の下で、私達はもっと遠くまで行くと信じています。

任正非森馬「不器用先行」に最も感心しています。

同じ伝統的な服装産業から脱して、今の森馬はサービス企業ですか？それとも製造業企業ですか？

多くのメディアの取材に誘われ、森馬氏から新たな常態下の伝統産業の転換の奥秘を探ってほしいと邱光氏は言う。

「今年は森馬グループの創立20周年です。成功の原因は何ですか？この20年間で森馬さんが成功した原因は結局、堅持、守り抜くことです。

私たちは二十年来、余所事がなくて、主業に立脚して、市場に立脚して、心をこめて配置して、ただ服装を一つ作るためだけです。

数年前、多くの指導者、友人が商業計画と産出効果を持って彼と協力し、不動産、金融などの「早く来る」業界に進出するよう勧めましたが、彼に断られました。

「森馬さんは足し算をしません。20年間、私たちは商品に関する文章を作るだけを堅持してきました。森馬さんの業績の核心は製品の革新とサプライチェーンの改革です。

森馬さんにとって、目下の一番重要なことは消費生活様式の変化をよりよく把握して、本当のビッグデータで考えて、『お客さんが何を必要としているか』を『ユーザーが何を必要としているか』に調整することです。

改革の成果は明らかである。

数年の中で、森馬さんは上流の代行業者を六七百軒から二百数軒に減らしました。「低い、小さい、散る」を除いて、既存のサプライヤーの80%以上は同時に海外の大ブランドの生産です。そのうち30社ぐらいは上場会社です。

彼らは製品の研究開発、データの標準化、回転速度などの面で絶対的な優位を備えています。

サプライチェーン改革のオーバーフロー効果は、ブランドを創出してM&A、オンライン戦略の向上、組織構造の最適化に向かい、チャネル資源、消費資源と生産能力資源を再配分し、森馬はいち早く在庫高企業の行き詰まりから脱した。

昨年の「双十一」はわずか15分で森馬の売上高が億円の大台を突破した。

2015年全体で、独立したエレクトビジネスプラットフォームを確立していない森馬は、オンライン販売が17.6億元に達した。

このような輝かしい成績を持っているにもかかわらず、邱光和は満足していない。

彼は記者に頭を振った。

私の目標は更に5年間の努力を通して、マルチブランドの発展戦略とパートナー制度を引き続き推進し、5年間で現在の2つの規模の森馬を再構築し、電子商取引と児童産業を重点的に配置することです。

2021年、つまり森馬の5年目までに端末収入800億元を実現します。

「心理的にもブランド的にも、私たちはいつまでも革命的です。」

邱光と雄志。

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「今後の規模がどんなに大きくても、創業革新を常態化させたい。

美しい未来へ行くには、唯一の道です。」

森馬新春幹部大会で、邱光氏は企業幹部にこう言った。

邱光和は記者に、森馬のここ数年の発展は何度も新しいものを作り出しました。

バーチャル経営、ブランド革新、それともチャネル改革、商品の向上、直営改造に関わらず、これらは革新の成果であり、革新の必要は絶えず堅持します。

私が最も感心している企業家は任正非で、本当の“控えめに身を処して、高調な仕事”です。

邱光和さんによると、1999年に彼はわざわざ深圳ファーウェイに見学に行ったことがあります。ファーウェイの革新精神と管理制度は彼に大きな啓発を与えました。

『ファーウェイの冬』が出版された後に、彼は会社の人に一冊を求めて、全体の幹部を組織して座談して勉強します。

彼によれば、「ファーウェイに比べて、森馬はまだ小さな企業で、『人間が不器用で先行』している」ということです。

現在、森馬グループの会長として、邱光ともう11年会社の具体的な管理を担当していません。戦略だけを担当しています。具体的な業務は息子の邱強靱と娘婿の周平凡を始めとする管理チームが担当しています。

貧しい出身の邱光さんは今でも質素な生活習慣と家庭生活を続けています。彼は自分の家庭と森馬という大家族を指しています。

「私の子供はとても優秀です。これも森馬さんの成功の要因です。

後継については、私たちの家族は共通の願いがあります。管理職の職業化、企業の現代化、優秀なプロチームに森馬を管理させ、株主になればいいです。

もちろん、彼らの中で能力のある人は誰でも管理します。」

邱光氏は、「森馬は開放的で、私たちは排外しません。」