「大衆靴王」ダフニ中間期、売上高22.3%減

「大衆靴王」と呼ばれるダフニ最近発表された中間業績報告によると、売上高は22.3%下落し、販売拠点総数は466から5464個減少した。

ピーク時を振り返ると、中国大陸部では5足ずつ販売されていた婦人靴、ダフニから来たペアがあります。最初の高度成長を経て、ダフネはここ数年、赤字、閉店という言葉が絡み合っていたかつての栄光のブランド。

——光り輝いていた——

5足の靴を売るごとにダフニがいる

1990年、ダフニが誕生した。競争が激しくなかった時代、ダフニーはブランド商でありながら、靴を代理店に売る「卸売り」の商売をしていた。1999年、ダフニはチャネル危機に遭遇し、在庫圧力が急増し、資金チェーンが逼迫したため、ダフニは「在庫整理」を始め、ブランドロゴや店の装飾スタイルを変え、自営専門店ネットワークの構築に着手し、経営範囲もデパートのコーナーから街の店へと広がった。

ミドル・ハイエンド路線を避けて、ダフニは大衆的に流行している平価戦略に位置づけられている。価格帯では、ダフニ婦人靴の平均価格は200 ~ 300元、チャネル端末では、ダフニは街角店モデルを採用することが多い。新しい経営モデルがダフニを立ち直らせ、花を咲かせる。2003年から、ダフニ氏は大陸部に年間150店の専門店を展開する速度で全面的に拡大し、二三線市場で急速にシェアを拡大し、これらの市場はダフニ氏の重要な利益源となっている。

市場が生んだ配当金はダフニに味をしめさせた。2010年6月30日現在、ダフニは国内にダフニブランドの販売端末3077台を開設している。その業績のピーク時、ダフニの婦人靴市場のシェアは20%近くに達した。これは、大陸部で販売されている婦人靴5足に1足がダフニから来ていることを意味している。

「ダフニ氏の早期成功はすべて独自モデルの功績ではなく、当時の業界発展段階では、ダフニ氏は婦人靴の発展市場のリズムと脈拍を踏み、小さなファッション路線に焦点を当てていたが、端末網も業界の空白をカバーしていた」国務院発展研究センター研究員、上海市政府ブランド専門家委員、錦坤文化発展グループの創始者である石章強氏によると、ダフニ氏はその後、ブランドとファッションのアップグレードの過程で障害にあったという。

――退廃の勢いが日に日に増している――

低価格ファッションが多重危機に

「きれいは割引なし、きれいは100点」という中国の女性靴分野では、ダフニ氏がひときわ目を奪われた。残念なことに、2012年からダフニの発展は順調ではなかった。

電子商取引の持続的な衝撃を受けて、靴市場は飽和し、製品需要は軟調で、さらに実体経営の賃貸料、人件費が増加し、実体経営に大きな圧力をもたらした。

大衆化ブランドの中でローエンドにある製品として、ダフニが受けた衝撃は小さくない。2011年から国内アパレルブランドは在庫解消に苦しめられてきたが、ダフニの拡大は止まらなかった。

「伝統的な既存ブランドが特定の環境で成功したとき、世の中を笑い続けるには、環境の変化に明確に対応する戦略が必要だ」。錦坤文化発展グループの創始者である石章強氏は、産業相場と市場環境が変化した場合、ダフニ氏が従来のモデルを死守するのは陣地を守るのは難しいと述べた。

また、ダフニの靴のデザインは、多くの消費者に時代遅れで、彩られず、魅力がないと考えられている。大金を払ってスターにクリエイティブディレクター、代弁者を務めてもらっても、発展の勢いを挽回することはできない。

——残念は隠せない——

利潤電子商取引の方が鶏の肋骨のように見えるのは難しい

2011年から電子商取引は発展爆発期に入ったが、ダフニ氏は2006年から電子商取引に足を踏み入れていたが、電子商取引の道はかなり曲がりくねっていた。

2009年、ダフニは天猫に入居し、同時に自営電子商取引会社「愛携」を設立し、電子商取引戦略を女性プラットフォームに分け、女性コミュニティの構築に重点を置いた。もう一つは靴のマーケティングで、ブランドの優位性を利用して全ネットワークマーケティングを行い、オンライン市場に対してネットワークを開発して金を提供している。

2010年、ダフニ氏は3000万元の株式を取得し、百度とネットショッピングの新プラットフォーム「耀点100」を構築し、株式の10%を占めた。2年後、耀点100が倒産し、ダフニ独立B 2 Cの試みは失敗した。

投資耀点100はダフニの転換における意思決定ミスの1つとされているが、より重要な事実は、ダフニが電子商取引に関心を持っていなかったことであり、2013年になって電子商取引の言葉がダフニの年次報告書に登場した。

「ダフニは電子商取引をする上で明確で効果的なトップダウン設計がなく、右往左往し続け、電子商取引の発展のピークをつかむことができなかった」。錦坤文化発展グループの創始者である石章強氏によると、ダフニ氏は灘電子商取引の発展を「朝早く起きて晩集を急いだ」とし、企業の発展戦略はためらって左右を見ているのが最も恐れられている。

ピーク期のダフニにとって、電子商取引の年間数百万元の売上高は、当時の実店舗の半日の業績にすぎなかった。また、電子商取引で解決しなければならない痛い点は「安い」ことだが、ダフニ製品は200-300元の価格を中心にしており、淘宝靴店の非大手製品の前には優位性がない。そこで、電子商取引はダフニのシステムの中で「捨てるのが惜しくて、食べるのが味がない」ようになった。

　——オフライン脱落――

製品がブランド競争に埋没する

人々の消費行動の急速な転換に直面して、ダフニのオフラインの発展も「落伍」した。ダフニ氏が販売の中核と見ている4〜6線都市では、危機が広がっている。4〜6線都市では、ダフニ店の店舗数は2350店で総店舗数の46%を占めているが、閉店数も204店と最も多い。表面的には、電子商取引の衝撃がダフニの直営モデルの優位性を無にしたが、致命的な一撃は製品の衝撃だった。電子商取引の出現は、ルートを王とする経営モデルを徹底的に変え、製品そのものに回帰した。

「従来の主戦場のルート上では確固としておらず、電子商取引の考え方の発展がはっきりしておらず、試行錯誤方式を採用したことで主戦場が影響を受け、既存の加盟者が不満の声を上げ、新たな加盟者がためらっており、ダフニの発展は内外で困難になっている」と石章強氏は述べた。ブランド、デザインなどの多重要素が重なった後、ダフニの発展は苦境に陥った。

1990年から今までを振り返ってみると、ダフニ氏は確かにあまり目立った特徴がなく、ブランド商であり、ディストリビューターであり、工場の代わりでもあった。同時に、ダフニは最も核心的な製品に対する集中度も高くなく、年報からは、投資家はダフニの製品の設計、制作、位置づけに関する説明を得ることができない。

――トップレイアウト――

ブランドを向上させて再起を図る

ダフニのチャネル優位性はなくなり、製品は無数のブランドの競争に埋没している。では、かつての「大衆靴王」は再起できるのだろうか。

「これは短中長期的に配置計画編を行う必要がある。短期的には、ダフニはルートから着手し、主陣地の失守問題を解決し、既存の5000以上の店は単店の業績向上を確保しなければならない」と石章強氏は言う。閉店は怖くないがむやみに閉めてはいけない。システムを整えてから決定し、ブランドイメージを支持する端末は、赤字でも続けなければならない。

石章強氏によると、売り上げの良い店舗については成果を固め続けなければならない。「ここ数年来靴を誰に売ってきたのかを観察し、分析しなければならない。前に進むと同時に古い顧客を失うことはできない」。彼は、儲からない端末店舗は迅速にロスを止めなければならないと言った。ダフニに見落とされた端末の中には、コミュニティやビジネスオフィスビルがどのように急速にカバーされ、どのように実店舗を特色のある町などの観光地に入れるかなどの拡張が必要だ。

「既存の主要陣地を強固にすると同時に、ダフニの電子商取引は再配置し、天猫や唯品会などに加盟、合弁方式で入居しなければならない」と石章強氏は提案した。ダフニの長期的な発展は、ブランド製品の問題を解決することに重点を置いている。「スターに代弁してもらうだけで解決できる問題ではありません。ダフニはブランドのトップレベルからレイアウトを設計し、ブランドを活性化し、向上させ、製品を調整する必要があります」。

専門家のコメント

中国には、外部環境が良いときに、外部のチャンスを自分の競争力と勘違いしている企業が多いが、実際には自分がどれだけ強いかではなく、相手が弱すぎて消費者の要求が低すぎる、外部環境が悪いとき、さらに相手が強くなり始めた消費需要がエスカレートし始めたとき、これらの企業は茫然として盲動し、試行錯誤を繰り返し、また絶えず新味を試し、左に突進して志を得ない……

ダフニはこのような企業で、これまで外に求めていたが内に求めていなかった。しかし、チャンスは永遠に存在するのではないか。ライバルのような風が吹くにつれて、配当の機会は徐々に減少し、比較優位性は消えてしまった。さらに、電子商取引ブランドと電子商取引ルートの全面的な掃討に加えて、以前の古い黄暦のセットを死守しているのは自然に負けるだろう。

解決の道は簡単で、短期的な端末問題を解決すると同時に、中期的なチャネル問題、および長期的なブランドと製品問題を解決しなければならない。