인력 자본을 핵심으로 하는 경쟁 우위를 구축하다

기업이 인재에 대한 중시는 이미 전대미문의 정도에 이르렀다.

그러나 대부분의 기업들에게는 인재가 부족한 것이 아니라 인재 발전에 적합한 공간이다.

이러한 공간을 성공적으로 구축하려면 설계 이념, 구조, 책략, 실천상 모두 인력 자본을 핵심으로 삼아야 한다

과거 수십 년 동안 대량의 상업 서적, 문장, 연설, 세미나 등은 모두 인력 자본, 그리고 경쟁 우위에 대한 중요한 의미를 강조하고 있다.

최근에는 고관 을 겨냥하여 한 번 전개했다

또 다른 세계 수천 명의 최고경영자 최신 조사에 따르면 조사자 72%가 주요 기능을 가진 인재를 어떻게 얻느냐에 관심이 쏠리고 있다.

분명히 인재가 범주 내에서 가장 앞서고 가장 핵심적인 문제가 되었다.

각 분야의 기업들이 끊임없이 발견하여 인재가 경쟁 우세의 첫째 원인이다.

다만 인재의 중요성을 공론하는 것만으로도 인사 문제만 사상적 차원에 두는 것은 멀지 않다.

우리는 설계와 관리가 이사회에서 일선에서 인재를 유치하고 인재를 보존하고 인재를 지원하는 훌륭한 성과를 얻는 조직이다.

나는 이런 조직을 인력 자본을 핵심으로 하는 조직이라고 부른다.

오늘날 대부분의 조직은 수십 년 동안 형성된 관료의, 등급이 삼엄한 관리 모델을 벗어날 수 없다.

이런 조직에서는 각급 관리자들이 자주 인재를 강조하는 중요성을 강조하지만 구체적인 조치를 볼 수 없다.

내가 가장 좋아하는 만화영화 ‘멍버트 ’(Dilbert)에서 한 사장이 “ 이렇게 여러 해 동안 직원들은 우리가 가장 중요한 자산이라고 계속 말했다.

사실상 내가 틀렸다는 것을 증명하는 것은 우리가 가장 중요한 자산이고, 직원들의 중요성은 9위밖에 없다.

8위가 무엇인지 묻자 사장은 "복사지"라고 답했다.

물론 관료와 등급이 삼엄한 관리 패턴은 기업을 운영할 수 있지만, 한때 빛나던 대기업 운락, 죽음까지 사라지는 슬픈 이야기도 적지 않다.

서방 전기는 한때 어깨와 함께 전기를 사용한다.

안다신 회계사 사무소는 ‘ 안녕스캔들 사건 ’ 전에도 세계 최대의 공공회계사 사무소 중 하나였다.

보레는 일찍이 전방의 영상 첨단 기술회사였다.

계산 설비사들은 컴퓨터 분야에서 IBM 이후 2차 회사였다.

이들 기업의 소멸은 우리에게 점점 더 잘 보이게 되고, 많은 업계의 경쟁 우세의 원천은 이미 효율적인 집행력과 신뢰성 있는 운영 과정을 혁신과 변혁력으로 전환시켰다.

대다수 조직에서는 이 도전에 대처하는 가장 좋은 경로가 인력자본을 핵심으로 하는 조직으로 인재를 경쟁에서 가장 중요한 원천으로 만드는 것이다.

그렇다면, 우리가 먼저 직면해야 하는 것은 바로 ‘무엇이 인재냐?’이다.

이 문제는 많은 사람들이 제시한 답은 ”

그러나'인재 중요'은 어떻게 인재를 경쟁 우세의 원천이 되느냐는 것을 알고 있다. 이를 끌어당기고 적합한 인재를 유치하고, 효과적으로 조직과 관리 인재를 효과적으로 조직하고 있다.

오늘날 사회에서 적합한 인재를 얻는 것은 이미 복잡하고 도전성이 풍부하다.

경제가 가장 발달한 미국을 예로 삼다.

자료에 따르면 미국 교육체계도 재간과 양호한 교육을 받는 직원들의 예상 수요를 충족시키지 못하고 미국은 양호한 교육을 받은 노동력 공급이 늘어나는 추세를 보이고 있다.

그러나 충분한 자원을 투입하면 대부분의 조직은 할 수 있다.

실제로 우리가 더 많은 시기에 직면한 것도 조직이 탁월한 인재를 가지고도 제대로 관리하고 지지할 수 없다.

이에 따라 조직의 도전은 필요한 인재, 인재 양성, 인재를 격려하고 인재를 보존하는 조직 구조로 변한다.

조직 변혁

실제로 새로 건설한 기업은 특히 제로 구축된 기업은 시작부터 인력 자본을 핵심으로 하는 관리 모델을 관철하고 기업에 맞는 관리 체계와 관리 실천을 구축할 수 있다.

그러나 절대다수의 관리자들은 인재가 조직의 고효율적인 운영이라는 관건을 알고 있지만, 사람은 우리가 가장 중요한 자본이다. "여전히 대부분 입에서 유출되는 것이다.

문제는 ‘ 인지 ’ 와 실천 ’ 사이의 큰 차이에 크게 존재한다.

관료 체계 모드에 처해 있던 구식 기업들에게는 인력자원을 핵심으로 구축하는 조직이 더 어렵다.

과거에는 인적 자원이 경쟁 우세의 중요한 원천이 아니라 관료적 관리 패턴이 최선의 관리 모델이기 때문이다.

그러나 지금의 빠른 변혁의 배경 아래에서 집행과 역사적 실천을 따르는 관리 패턴은 거의 총괄적으로 조직이 경쟁 우위를 약화시킨다.

이런 조직이 지나친 실천을 채택한 것은 그것이 창신과 변혁의 능력이 부족하기 때문이다.

결국 우수한 인재를 잘 관리하는 데 끌리지 못하고 성과가 점점 떨어질 것이다.

이런 상황에서 어떤 조직은 기존의 인재를 매입하여 합리적인 조직을 선택한다.

그렇다고 조직의 경쟁력을 전반적으로 개선할 수 없다.

더 많은 경우 인수자가 인수자의 관리 패턴에 빠지고 결국 대표가 인수자의 가치를 잃은 인재와 능력.

우리는 이러한 방식으로 생각해 보면'더 좋아지고'와'남달라'의 차이를 비교해도 좋다.

많은 기업들에게는 특히 지식형 기업이나 기술형 기업들이 더 좋아지고 있다는 것은 단순히 좋지 않다는 의미다.

따라서 프로세스의 개선이나 비용 삭감에 주목하는 것이 중요하다.

그러나 이런 관심은 조직의 주요한 관심사로 바뀌면 그간 조직의 실패를 초래할 것이다.

조직이 진정으로 주목해야 하는 것은 과거의 충분한 기초에서 남다르고 경쟁 상대와 달리 새로운 경쟁 우세의 옥토다.

하나의 조직은 혁신과 변혁만이 남다를 수 있다.

조직 내부와 외부 프로세스를 통해 끊임없이 배우고 새로운 지식을 수집하는 것을 강조하는 것이다.

또한 조직 위하에서 충분히 이해할 수 있도록, 신제품 및 새로운 전략 기반 경쟁 우세는 상대적으로 단명적이며, 그것들은 복제되기 쉽고, 지식과 혁신적인 축적은 더 좋은 제품과 서비스의 급속히 출시된다.

이 때문에 기업의 주목은 어떤 신제품 및 어떤 새로운 서비스를 단순히 추구할 수 있는 새로운 서비스를 위한 새로운 서비스를 어떻게 구축할 수 있을지 의문이다.

조직이 창의력과 변혁관리 능력을 갖게 되면 경쟁 우위를 갖게 되고 다른 기업들이 뛰어넘지 못할 장벽을 구성했다.

실제로 조직의 성공은 금융자본의 축적, 새로운 설비의 매입 또는 최상급 인재의 채용뿐만 아니라, 더 깊고 복잡하고 복잡한 임무: 내부 시스템을 발전시키고, 적적성에 있는 인재를 끌어당기고, 새로운 혁신과 변혁을 지속하는 패턴을 이끌어 조직과 관리인재를 관리한다.

이런 조직은 설계 이념, 조직적 구성, 조직적 책략, 실천상 모두 인력 자본을 핵심으로 삼아야 한다는 뜻이다.

인재의 핵심

인력 자본을 핵심으로 하는 조직은 과연 어떤 모습일까?

보고서 메커니즘, 임금 체계, 조직 구조, 정보 시스템, 모든 힘을 모아 인재 유치, 인재 유효한 협력을 위한 유기체다.

인재가 조직 발전의 관건이니 기업전략의 실시도 인재를 둘러싸고 펼쳐야 한다.

인력 자본을 핵심으로 하는 조직은 특정한 기업전략을 채택할 뿐만 아니라 이 상황에 맞는 인력 자본 관리방안을 맞춘다.

기업은 기업이 기업의 전략을 이해하고 기업 전략을 확보하고 지원할 필요가 있다.

이어 인력 자본을 핵심으로 하는 조직은 적극적으로 끌어들이고 보류와 적성에 맞는 인재를 양성해야 한다.

그들은 강력한 고용주 브랜드를 세우고 필요한 인재를 겨냥한다.

그것들은 조직이 필요한 기능을 갖춘 인재를 세심하게 평가한다.

인재가 올바른 관리를 보장하기 위해 조직은 정밀한 고평체계를 세워 기업 인재의 현황을 평가하고 인재 발전과 배치에 대한 결정을 촉진해야 한다.

보마사를 예로 삼다.

2005년, 보마는 전통 자동차 공장과 현저히 다른 독일 레비트 (Leipzig) 의 최신 생산 기지를 열었다.

창시일부터 새 공장의 인원 채용 원칙은 시종 고질의 제조 노동자를 강조하고 있다.

이처럼 복잡한 제조 모드로 생기 넘치는 자동차 공장을 설립하기 위해, 보마사는 업종과는 다른 엄격한 방법으로 직원을 선별했다.

구체적으로 직위 신청자는 팀 환경에서 생존능력과 팀워크가 선별되는 첫 단계다.

또 신청인 공부와 해결 능력은 선별의 2단계다.

엄격한 시련을 거쳐 팀워크를 할 수 없는 신청자들을 탈락시키고 남은 사람은 면접을 볼 기회를 얻게 된다.

결국 회사는 직원들에게 전례가 없는 우후한 일자리를 제공한다.

이러한 점에서 많은 독일인들이 보마사의 업무를 얻는 것은 궁극적인 직업 목표의 일부이다.

보마의 인력자원 부문은 매년 2만 명이 넘는 직위 신청서를 받았다.

인재 결정을 할 때 관리자들은 엄밀하고 전략적인 태도를 보여야 한다.

이들은 ‘적당히 ’의 리더십 스타일을 채택해 조직이 이상고용주의 브랜드 지위로 등극할 수 있다.

또한 관리자들은 조직의 내부 직원과 결정을 나누는 과정을 기꺼이 논쟁에 빠지지 않는다.

설계가 합리적이고 관리가 적절하면 결정을 나누는 과정이 효과적인 순환에 들어간다.

조직 중 구성원들은 모두 충분한 정보, 지식과 권력을 획득하여 조직의 성과가 우수하다.

성적이 우수하기 때문에 조직의 개인이 더 많은 장려를 받아 조직을 더욱 흡인력 있게 하는 작업장소가 됐다.

수십 년 동안 하뢰오토바이는 노조에 가입한 제조업체에서 결책을 공유하는 모범이라고 일컬어졌다.

소매업에서 전식식품회사 (미국 최대 체인 건강식품 마트)가 지난 10년 동안 빠르게 성장해 결정을 나누는 패턴을 성공적으로 도입했다.

글로벌 소비품 거두가 1960년대에 앞서 이 모델을 그 계열의 제조공장을 도입하고 결정 모델을 공유하는 많은 원칙을 전체 회사로 응용할 것이다.

갈수록 많은 조직이 인력 자본을 핵심으로 하는 관리 모델을 채택하지 않으면 현재 존재하는 인재 이용 정도와 이용 정도의 거대한 격차가 더욱 확대될 것이라고 믿는다.

이유는 간단하다: 경쟁 우세는 조직이 인력 자본을 핵심으로 하는 모드에서 얻은 성과에 점점 의존할 것이다.