다프니는 단브랜드에서 다브랜드의 혁명

지난 10년, 다프니는 제조업 전형 브랜드상 최초 혁명의 성공을 거두었다.

다음 10년은 더 분발하여 단일 브랜드에서 다브랜드의 자기혁명을 실현하기 바란다.

진영걸 국제지주회사 이사회 회장은 29세부터 다프니 그룹 사장을 접대하지 않았지만, 진영걸이는 예쁜 성적표: 중등 가격과 품질로 대륙 시장을 열고 있었을 뿐 아니라 당시 경영위기를 해소했다. 후속은 다프니의 10년 연속 대륙 여성화 판매량에 올랐다.

최근 2년 다프니의 국제적 성장은 2010년 51.2% 와 2011년 56.7% 증가했다.

진영걸이는 올해 초 매체와의 인터뷰에서 다프니는 다음 10년간의 전환을 준비했으며 `다브랜드, 다품류, 다품성, 여러 등급, 다중 채널 '새 시대가 왔다.

그는 다브랜드를 통해 포위된 추세를 형성하기를 바랐지만 이번 혁명은 성공하는 것이 쉽지 않다.

임금 인상, 재고 증가, 현금류 하락 등 난관 아래 다프니 국제의 고성장을 어떻게 유지할 수 있을지, 투자자에게 좋은 교제를 하는 것은 다브랜드 전환에서 가장 먼저 고려해야 할 요인이다. 결국 소비자들이 새로운 브랜드를 접수하고 경쟁자들의 정면으로 맞서며 패배를 하지 않고, 다브랜드의 운영 위험을 낮추고, 여러 가지 문제는 진영걸과 팀을 시험하고 있다.

평가 전략 성취 아이템 1위 신화

다프니는 가불절한 대만 기업이다.

진영걸의 어머니 가족은 대만의 구두업 세가이며, 외삼촌 순대 유회장이 가족기업 삼풍을 경영하며 여유 재고품을 소화하기 위해 1990년 월계 여신'다프니'라는 이름으로 대륙에서 자체 브랜드를 창출했다.

가족의 무게를 받아 진영걸이가 후계자로 재배되었지만, 그는 다프니 국제지주유한회사 전신인 영은국제그룹의 대륙 업무를 수용할 때 회사가 가장 저조한 시기였다.

당시 다프니는 위기에 처해 가게가 늙고 디자인이 낡고 세일 중이며 직원들의 유동률이 높았다.

집안 어른들은 젊은이들에게 손을 놓아 회사의 대륙 업무를 늪으로 끌어내길 바란다.

1999년 위기에 처한 진영걸이는 다프니를 다시 자리매김해 브랜드 표지와 가게 장식 스타일을 바꾸고 다시 출발한 다프니는 살아남기 시작했다.

그리고 경쟁하는 것은 발전 경로가 다소 비슷한 다른 여자 신발 브랜드 백리이다.

같은 대리 창가와 같은 1990년대 초 자신의 여자 신발 브랜드를 내놓았고, 같은 백화점에서 매장을 개설해 대륙 시장의 첫걸음을 내딛고, 이러한 많은 공통점을 가진 두 기업은 흔히 비교의 대상이 된다.

그러나 이후 성장길에서 두 기업은 현저히 다른 특성을 나타냈다.

진영걸의 말로는 백리는 여자 신발 업계의 ‘벤츠 ’로, 다프니는 도요타를 해야 한다.

중고단 노선과 달리 진영걸이는 대중의 유행에 위치한 평가책이다.

가격은 다프니 슈즈의 평균 가격은 200 ~300위안이고 거의 백리의 절반이다.

채널 단말기에는 백리주와 백화점, 쇼핑센터와 달리 다프니는 모두 길거리 가게의 모델을 채택했다.

백화점과의 협상에서 말권과 정가력을 장악하기 위해 백리는 인수와 대리를 통한 수단으로 백리그룹을 여러 브랜드의 구두제국으로 만들었다.

현재 백리 산하에는 백리, 천미, 타타, 사가타 등 10개가 넘는 브랜드가 포함돼 있으며, 백리 역시 Bata, Geox, 클라크스, Mephistoo, BCBG, ELLE, 메리, 캐럴, 캐트롤 등 여러 해외 브랜드의 국내 대리 모델이 포함돼 있다.

이렇게 많은 브랜드 자원이 백리에게 강한 말권을 갖게 하고 있으며, 많은 백화점은 순위, 풍요한 품목을 높이기 위해, 종종 혜택의 임대료로 백리에게 진주를 부탁한다.

일부 고급 쇼핑센터에서 다프니의 모습을 보기 힘들다.'단가'로 인하여, 매장 임대료가 해마다 올라 몇 년 전부터 다프니 전문점에서는 고급매장에서 속속 철수해 자신의 전문점에 중점을 두고 있다.

미국 TPG 에 투자한 뒤 다프니는 직영점의 확장 속도를 늘려 가맹점의 성장속도를 늦추고 있다.

데이터는 현재 다프니그룹의 핵심 브랜드 ‘다프니 ’와 신발장 브랜드 ‘슈박스 ’가 총 4547개 직영점을 보유하고 있으며, 전년동기 3918개에 비해 629개 증가폭이 16.05%, 가맹점 측은 모두 1055개, 지난달 같은 기간 984개에 비해 71개, 증가폭은 7.21%에 그쳤다.

다프니는 올해'다프니'와'슈박스'의 소매점 700개로, 새로 늘어난 소매점은 모두 직영점이라고 밝혔다.

다프니는 여러 해 동안 대중시장을 꾸준히 고수하는 것이 바로 백려, 토요일 등에서 중고단의 브랜드가 덮여 있는 곳이다.

대중화된 시장의 자리는 다프니의 길거리에 접근하는 형식으로 소비자들에게 더 많은 선택을 하고, 백리와 정면으로 맞서지 않도록 한다.

다프니의 길거리에는 다프니만 제공하는 브랜드의 충성도를 키우는 데 도움이 된다.

그러나 소비자들의 입맛이 다양한 시대에 특히 여성 소비자들이 한 브랜드의 판매를 완전히 브랜드 충성도에 기탁하면 천진성이 있을 수 없다.

평가의 길을 걸어도 다프니의 이윤율은 괜찮고 이윤율을 지탱하는 것은 매출이다.

다프니는 지난해 실적에 따르면 기내 제품의 균가 206위안이지만 전체 털 이율은 61% 에 달했으며, 100리의 지난해 69% 차이는 크지 않은 것으로 나타났다.

현재 다프니는 매년 2000만 켤레를 넘는 여성 신발의 판매량이 국내시장 판매량이 가장 큰 여성화 브랜드가 되고 있다.

다프니의 평가 전략을 지탱할 수 있는 것은 완전한 산업 사슬이다.

여자 신발 업계에서 다프니는 제조, 설계에서 단말기 산업 사슬을 판매하는 기업의 하나다.

다프니의 비율은 비진피 소재를 크게 낮춰 재료의 원가를 크게 낮추는 데 편리하다.

무엇보다 여성이 신발에 대한 충성도가 낮고 저가 시장에서 가격은 종종 첫 전술이다.

다프니는 대륙에서 3개 생산기지를 보유하고 있으며 대부분의 제품은 자신의 생산기지를 통해 생산한다.

규모의 생산을 확보하기 위해 다프늬 전문점 중 50%의 제품은 회사의 통일 하단, 통일 생산, 또 50% 제품은 전문점 자체로 선택할 수 있으며, 이에 따라 각 전문점의 차이성을 확보할 수 있다.

대규모 생산은 구매 원가를 집중 구매를 통해 구매 원가를 낮출 수 있으며, 자연히 공장은 납품 시간과 질적으로 진영걸이를 여유롭게 할 수 있다.

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또 다프니는 신발 위젯을 8개 생산하는 공장도 있다.

대부분의 신발 관련 부품들은 모두 자급자족적으로 생산할 수 있다.

다프니는 모든 원료 구매를 통합해 강력한 의가력을 가지고 있다.

품종과 구매량의 집중을 통해 생산 원가를 낮추다.

디자인 코너에서 다프니는 대부분의 여성신발업체처럼 구매를 통해 외래설계를 하지 않고 디자인에 의존하고 있다.

대량 생산에 따른 제품 상선 지연 부족, 다프니는 특별설계 개별 시리즈를 통해 눈길을 끌었다.

그러나 다프니의 디자인 이념은 대부분 대규모 생산의 수요를 만족시키기 위해서다.

다프니의 디자인 이념은 ‘모듈화 ’와 비슷한 개념, 다프니의 여자 신발은 대부분 ‘기본 ’을 위주로 유행이나 패션 요소가 많지 않다. 대부분의 여성신발의 모듈은 통용할 수 있다. 다만 신발에 작은 액세서리나 다른 설정을 통해 차이화를 충족시키며, 이러한 설계 사로가 다프니는 물감 이용률을 크게 높여 달프니를 ‘평가 ’전략 아래 업계에서 인정받을 수 있는 이윤율을 확보할 수 있다.

여러 브랜드의 출격은 여전히 백리를 뒤흔들기 어렵다

평가 전술과 거리 포장 패턴은 다프니를 싱글 슈즈 브랜드의 장원이 되고, 중고단 노선을 걷는 백리는 수많은 브랜드 정수리 브랜드 군장원의 광환으로 삼고 있다.

하지만 다프니는 장기 안정 성장을 창출하는 데 동력이 부족한 것 같다.

서은은 2008년 한 보고서에 따르면 백리가 구두류 시장의 판매 가치를 이끌고, 경제 규모와 다브랜드의 전략이 장기 안정 성장을 돕겠다고 밝혔다.

평가 측면에서 다프니는 더 흡인력을 갖고 있지만 더 많은 업계 벤처를 앞두고 시장 자본이 비교적 작고 경제 규모가 낮고 소매 네트워크가 작아 다브랜드가 부족하고 새로운 업무는 확실성이 없다.

서은은 내판시장을 확장하는 데 백리가 다프니보다 뚜렷한 것으로 지적했다.

진영걸도 브랜드가 단일 다프니의 국제적 성장 제한을 의식하고 있다.

그도 채널 규모에 세워 구두업의 국미가 되기를 바란다.

2008년 대리

연루돼 국내 모든 대리상이 모두 힘이 없고 다프니도 예외가 아니다.

진영걸이는 스포츠 브랜드 대리를 전면 포기하기로 결정했으며 다프네와'슈박스'에 중점을 두고 있다.

shoe box 의 탄생은 미국 고객 Payless 의 계발이다.

Payless 는 미국 최대의 신발 체인 슈퍼마켓으로 파는 신발은 싸고, 심지어 10달러보다 낮지만, 연매출은 30억 달러 안팎이다.

진영걸이는'shoe box'가 중국의 Payless 가 되기를 바란다.

"신발이 없다"고 진영걸이는 이렇게 shoe box 를 정의해 온 가족이 모두 안에서 소비할 수 있다.

즉 shoe box 는 다양한 신발 제품 을 포괄 하는 루트 브랜드 로 어린이 부터 노인 까지 모두 shoe box 에서 적합한 신발 을 찾을 수 있다.

가격상 shoe box 가 더 평가화 되고, 위치 선택 에서 shoe box 가 더 두드러질 것 으로 커뮤니티 개념 을 개설 해 기본 마트 를 이웃 으로 개점 전략 은 주택 구역 중심 이다.

'대중 생활에 가까워지고 있다'는 진영걸이가 쇼박스를 위한 자리다.

커뮤니티가 갈수록 많아지면서 대중 소비 습관은 백화점에서 커뮤니티로 이동하고 있다.

shoe box 안에는 유행 요소가 별로 없고 주요한 우세는 성가보다 더 중요한 것은 구매가 편리하고 온 가족이 구매하기 편리하다.

그러나 이것은 분명 부족하다.

2010년 다프니는 국제가 1.95억 항구로 풀피럴 인터나티onal Ltd60%의 지분을 인수했다.

Full Pearl 은 비비비비사, 간접 지주 정품 구두업 (상하이)유한회사 (이하'애의 신발'은 주로 내부 1, 2선 도시 및 대만, 홍콩 경영 중 고급녀화 소매 업무다.

에미 (AEE), ‘애매매미 (Ameda)’, ALDO 와 제시카 심플슨.

게다가 2008년부터 두 국제 브랜드 아리zo와 Soft /Born 은 중국 대륙의 독점 분매권, 다프니가 중고단 시장을 살해한 브랜드가 6개로 늘어났다.

이 브랜드들은 직접적인 상대로 백리, 토요일 시리즈 브랜드다.

입주를 통해 다프니는 중고단 브랜드 경영 경험을 갖춘 팀을 획득했고, 앞서 대리 대리인 2개 브랜드를 이 팀워크에 맡겼고, 다프니와 슈박스 두 브랜드에 전념할 예정이다.

다프니는 이를 통해 다브랜드 구두류 제품 소매상으로 전환했다.

다프니그룹은 2012년 현재 우위 업무의 기초를 공고히 다원화 발전을 강구하고, 기 아래 고단 브랜드 업무를 확장하겠다고 밝혔다.

공개된 자료에 따르면 현재 다프니 및 샤프박스 제품은 평균 300원 이내에서 중저단브랜드에 속한다.

다프니는 계열 중 고단 브랜드 업무를 확장하여 중산계급 소비자들에게 영합하기를 바란다.

그럼에도, 다프니는 여전히'세미'가 있다.

또 중고시장, 다프니의 우세는 아직 많지 않다. 새로운 브랜드는 여전히 개척을 앞두고 있다. 이는 지난해 다프니의 총 매출액비중이 61.75%에 달해 2011년까지 이 회사의 신규 판매점 9666개로 총 6165개에 달했다. 이 중 핵심 브랜드 판매점 5602개, 과반수 분포가 4 ~6선도시, 다프니의 판매는 여전히 중저순위 위주로 알려져 있다는 설명이다.

이 중 고단 브랜드는 단기간 내에 백화점 루트에서 아직 백리, 토요일 등 브랜드와 맞설 방법이 없다. 결국 성공브랜드를 세워야 하는 것은 소비자들을 받아들일 시간이 필요하다.

다프니는 군중 고급 시장에 진출하는 동시에 올 2월 말, 베리도 최초의 저단의 슈즈 브랜드 ‘15mins ’를 내놓고 월수입은 약 3000원짜리 샐러리맨, 제품 단가 약 200원, 다프니보다 낮다.

백리 관리층은 올해 100개의 포퓰리포켓 매장을 열겠다고 밝혔다.

백리가 드디어 몸을 내려놓았다는 뜻으로 대중 브랜드의'다프니'와 슈박스를 직접 도전한다는 뜻이다.

그러나 다프니는 거리를 위주로 깔고 있는 경로를 중요한 경쟁 문턱으로 여긴다.

도로를 위주로 하는 판매 루트는 다프니의 핵심 경쟁력 중 하나라고 분석했다.

그러나 백리 총재는 대중시장에서 사용하는 전매점 모드 (길거리) 에 경험이 없다고 강조했다.

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3월 21일,

8억 8000만 원을 선포하고 빅스테프라는 회사의 모든 지권을 사들였다.

이는 지난 연말 심천을 인수한 스포츠용품 유한공사 이후 두 번째 출범이다.

백리에게 두 차례의 인수가 가장 중요한 목적은 아마도 체육용품 시장에서 경쟁력을 높이는 것이 아닐 것이다.

백리가 보유한 곳은 빅 스텝이 보유한 600개의 매장이다.

선전의 영주는 화남 지역의 가장 큰 스포츠 브랜드 대리 기업이다.

그것들은 백리에게 중소도시 시장과 대도시의 신흥 지역을 한층 더 열어 줄 수 있다.

화이트 브랜드 가치도 2, 3선 도시에 진입하는 가장 큰 장점이 되는 것이다.

백리의 강력한 도전에 직면하면 다프니는 핵심 중저단시장 점유율을 튼튼히 하고 더 많은 노력과 시간을 들여야 한다.

20억 항만 위안의 재고품 우려

2009년 6월 미국 텍사스 태평양 투자그룹 (TPG)과 1년 넘게 협상을 거쳐 TPG 는 결국 5.5억5000만 위안의 주식 다프니에 입주했다. 당시 금융위기의 음영에 위협을 받은 다프니를 현금으로 보내며 다프니가 드디어'패밀리화'를 시작한다는 의미를 담았다.

2009년 9월 TPG 이사 겸 합동업자 마설정이 다프니 이사회에 합류해 비집행이사를 맡았고, TPG 의 운영이사 김진군은 다프니에 합류해 마의 대리이사를 맡았다.

이어 TPG 는 다프니를 위해 도입된 신임 CFO, 공급 체인 관리 부총, 인력자원 부총 등 4명의 고관이다.

이처럼 앞서 이사회든 집행층이든 다프니는 자신이 정의한 ‘가문화 ’를 이룩했다.

TPG 입주 후, 다프니는 당시 표현되지 못했던 중고급 브랜드의 확장을 줄이고, 털리의 대리 트레이닝 브랜드 시장을 점차적으로 퇴출해 각각 100간 Nike 및 adidas 의 인터넷 점을 마치고, 고모리의 브랜드로 삼사선 도시를 치며, 베리 등 업종과 직접 경쟁을 피했다.

TPG 가 들어서자 다프니에 대한 변화는 공급사슬의 업그레이드에 있다.

TPG 가 입주 후 이듬해 다프늬의 핵심 이익이 2할로 상승하면서 저축 일수가 하락했다.

공급 사슬 관리 개선 및 제품 구조조정, 다프니의 최근 2년 동안 활약이 좋다.

연보에 따르면 2011년 85.77억 홍콩 달러를 영수하여 전년 동기 대비 29% 증가하였으며, 그중 순이익은 9억 3300억 홍콩위안은 전년 동기 대비 56.54% 증가했다.

모 이율은 동기 대비 3.7퍼센트에서 61.1% 로 상승했다.

그러나 다프니는 실적이 크게 늘어났을 때 회사의 재고품이 20억 6000만 홍콩달러로 전년 대비 1배 증가했다.

이 중 제품 은 19.438억 홍콩, 전년 대비 (10.017억 홍콩) 대폭 79.26% 증가했다.

이는 다프니의 평균 재고주기가 128일 172일까지 자금 수요에 상당한 스트레스를 주고 있다.

이처럼 높은 재고나 다프니를 조만간 제약, 올 상반기 다프니는 재고 청산 상태에 처해 기업의 이익 능력을 영향을 미칠 것으로 보인다.

실적 발표회에서 진영걸이는 2012년 정가 세일 연으로 올해 동점 판매 (SSS)의 목표를 12%로 정하고 지난해 21%보다 낮다고 인정했다.

반면 재료 및 인공 원가 증가, 소매시장 완화, 동업 경쟁 치열, 여성 신발 시장의 보편화 및 판촉력 강화, 다프니를 위해 올해 모리율을 높이기 위한 스트레스가 적지 않다.

지난해 말 다프늬 재고품 증가를 고려해 원가 압력 상승, 올해 구두류 제품의 가가가폭은 미상승, 레은하향 다프니의 등급을 매입하여 중성, 목표가 12홍콩위안을 유지하고 있다.

다중 브랜드 운영은 더 많은 인력, 재력과 물력을 투입해야 하며, 고재고는 할인 판매가 가능할 수 있는 수익이 영향을 미칠 뿐만 아니라'다브랜드, 다품류, 다차원, 다차, 다중 도로 '전략에 영향을 미칠 수 있다.

타산지석

백리의 다브랜드 전략

경제 세계화 시대에는 국제시장의 압력과 국내 시장의 유혹에 직면하고, 점점 더 큰 시장공간을 넓히기 위해 다양한 브랜드를 창립하고 다양한 세분시장의 점유율을 얻기 위해 더 많은 이윤을 벌기 위해 다양한 시장을 창립하고 있다.

전문가들은 다양한 브랜드 전략을 실시하면서 제품 분양 과정에서 더 큰 화물 공간을 점유하고 있으며 압축이나 경쟁자 제품의 화물 면적을 압축하거나 신발 기업을 최대한 점유할 수 있으며 소비자들에게 교차적으로 덮고 기업경영의 위험을 낮추고 다른 브랜드에 실패해도 큰 영향을 미치지 않는다고 지적했다. 이 신발의 미래 발전은 더욱 안정적인 조작공간을 제공할 수 있다.

그러나 다브랜드 전략의 실시도 신발 사업에 많은 문제를 가져올 것이다.

여러 가지 다른 브랜드가 병존하고, 신발 기업은 더 많은 인력, 재력, 물력과 정력을 투입하여 관련 비용이 높아지고, 그리고 다양한 브랜드의 존재는 자체 경쟁의 위험을 증가시키고, 브랜드의 차이가 뚜렷하지 않으면 그 중 한 브랜드의 제품이 시장의 냉랭함을 받게 된다.

일부 신발은 서둘러 성취하여 시장을 확장하여 여러 브랜드를 확장하고, 이것을 헤아려 주브랜드의 이미지를 손상시키고, 소비자들의 심리적 충돌을 불러일으켜 원본의 시장이 어느새 잃고, 결국 득실을 잃고 말았다.

다브랜드 전략을 실시하는 신발 사업에서 백리는 성공의 모범 중의 하나다.

대륙에서 가장 큰 여성 슈즈 소매상으로, 백리는 재병한 여성 슈즈 군단과 같이 다양한 브랜드 전략을 채택하고 독립 브랜드 전략이다.

백리 브랜드들은 소비자 인지상 연관성이 없다.

각 브랜드의 풍격이 선명하고 뚜렷하다.

예를 들어 천미함과 타타타는 20대 젊은 여성으로 자리매김한 300 ~500원, 천미한 스타일의 캐주얼 편안, 타타타가 더욱 패셔니스타의 정식으로 정식됐다. 타이틀 브랜드 바이리의 경우 25 ~35세 청년 여성의 스타일은 더욱 성숙하고 변덕스럽고 가격은 500 ~800위안, 고급스러운 여자 신발의 대표, 가격은 800 ~1000원, 디자인감과 우수한 제조 공예 및 소재를 강조한다.

다브랜드 전략은 일면에서 백리상품이 연령, 성별, 수입을 향한 고객 집단을 향해서 회사를 위해 광범위한 고객 층면을 제공하여 회사의 안정적인 수익을 얻을 수 있다.

그리고 또 다른 자사 브랜드를 채택하기 때문에 브랜드 이름, 상표, 광고어로 시장 교류와 보급을 할 수 있으며, 임일 브랜드의 경영 불선이나 다른 문제로 그룹의 브랜드에 영향을 주지 않는다.

100여 개의 강세 브랜드 자원을 손에 쥐고 있어 백리가 백화점과의 협력 중 강세 지위에 놓여 백려가 많은 혜택조건을 얻기 쉽기 때문이다.

다른 상장기업들은 자신의 신발 공장 자산을 상장회사로 불러들일 때, 백리가 소매 체인점을 담고 있으며, 다른 기업들은 모금한 자금을 생산에 투입할 것이고, 백리는 인터넷을 확장하는 데 쓰인다.

백화점 한 곳마다 다른 브랜드의 매장을 보았지만, 이 매장의 뒤에는 모두 백려사에 속한다.

베리회사가 중국 브랜드 여성화 판매량 71% 를 차지하는 백화점 소매 단말기를 통제하면 소비자를 단단히 통제할 수 있다.

어떤 전략적 추진도 그 중요한 지지체계가 있다. 백리처럼 큰 전략 운영체제, 뒤에는 강력한 지지체계가 부족하면 그 전략의 성공은 상상할 수 없다.

그렇다면 백리 전략을 지탱하는 것은 과연 무엇일까?

우선 백리의 경자산 운영 특징은 재무봉대에 의존하여 회사의 이익력을 높이는 것이 아니다.

국미, 소녕 등 가전 체인업체와 상류 공급업체 자금을 크게 점용해 확장하는 것은 백리 국제의 신속한 확장은 닭의 알을 빌려야 할 필요가 없다는 것이다.

대금의 리듬에 근거하여 대부금 지불기한을 동기화하고 상류 공급업체 자금을 압박하여 확장하지 않고 자신의'조혈 '기능에 따라 대체로 확장할 수 있다.

둘째, 강력한 공급 체인 시스템 지원 아래 제품 설계 및 개발, 생산 등 공급 사슬의 각 코너, 모두 백리 스스로 부담, 백리의 중국 신발 사업에서 총명하게 된다.

그것은 백리의 고액의 이윤을 얻는 보증이다.

이로써 백리가 산업 사슬의 관건을 모두 벌었다.

전국의 소매 사이트에 미치는 것은 모두 백리 국제 직접 관리와 통제, 이렇게 하는 장점은 소비자와 직접 접촉할 수 있어 시장 동태를 얻을 수 있는 첫 번째 정보, 관리층이 시장에 제때에 대비하여 정확한 결정을 내리는 데 편리하다.

방대한 판매 네트워크를 통해, 바이리 국제는 각지의 시장 추세와 다른 고객군의 취향을 알 수 있어 최신 패션 트렌드를 반영하는 제품을 개발할 수 있기 때문에 회사는 여가 없거나 인기가 없는 제품의 생산을 최소화하고, 시즌 할인을 유지하는 데 많은 할인 정책을 사용하여 이 제품의 판매를 자극할 필요가 없다. 이에 따라 회사의 이윤을 최대화할 필요가 없다.