성적 관리 는 ‘ 의식화 ’ 의 메신저 공연 으로 전락하였다

‘p ’은 성적 관리 중 직선 관리자가 심사에 빠지기 쉽고 심사를 하는 오구에 빠져서 표면과 간단한 일만 한다. 예를 들어 인적자원 아래에서 보내는 양식을 작성하는 것이 인적자원부의 표본을 적립하는 것이 성적 관리의 전부다. 그래서 표식이 있을 때 일이 없을 때, 성적 관리는 그들에게 아무런 의미가 없다.

나는 이런 현상을 표격 의존증이라고 부른다.

바로 < p >

‘p `의 일, 경계할 만한 ‘표 의존증 ’이 바로 < < p >

‘p ’은 기업에서 어떤 특수한 시간이 다가올 때, 예를 들면 연말 초에 이상한 현상이 나타날 수 있다. 회사 전체가 서브를 작성하느라, 심사를 검토하는 일에 바쁘다. 표면적으로는 열정이 넘치지만, 이 시간이 지나면 기업은 현실에 완전히 돌아와 성과와 관련된 일에 대해 주동적으로 관심을 기울이고, 성적관리의 각종 문서도 속출하고 있다.

바로 < p >

‘p ’은 직선 관리자의 눈에서 인적자원부 조직이 만든 성과관리 제도를 작성한 그 표격의 전부다. 그 표격의 빈칸을 채우면 된다. 성과관리의 핵심인 인원과 효율적인 효과를 어떻게 유지할 것인지, 성과관리의 목표와 기업 전략 목표를 어떻게 실현할 것인지 근본과 핵심을 고려하는 문제들은 적게 없다.

바로 < p >

의 필자는 이런 현상을 표격 의존증이라고 부른다.

성적 관리 중 관리자 는 일반적 으로 각종 심사 관련 양식 을 작성 하는 것 을 성적 관리 의 전부로 볼 수 있다. 예를 들면 관건적 지표 관리 카드, 실적 관리 카드, 업적 피드백, 성적 개진 계획표 등등 관리자 가 이 양식 관리 를 요구 할 때 기업 이 성적 관리 를 시작하면 바쁜 일 을 할 때 표 표 가 인력 자원부 에 기입하 는 때, 그들 은 과거 를 하지 않 았 고, 일시 효과 관리 를 하지 않 았 고, 자기 손목 작업 을 뿐 만 완성 할 수 있 는 책임 을 책임 을 다.

따라서 성적 관리 업무에서 관리자는 표격에 의존하여 전형적인 ‘표 의존증 ’이 되었다.

이러한 현상은 이미 비교적 보편적이며, 단기간 내에 실질적인 개선을 얻기 어려우니, 사전을 경계할 만하다.

'p '2, 성과관리'의식화'로 전락하는 메신저 공연' < <미p >

'p 효과 관리'는 완전한 시스템으로 구성되어 있는 시스템과 작업 과정을 갖추고 있으며, PDCA 순환은 그것의 궤도이며, 효과관리가 정확하게 실시되는 근본 규범이다. 하나의 올바른 성과관리 시스템은'성과를 짜는 계획 →성적 소통 및 보조 및 보급과 피드백 → 성적 진단 향상 → 이러한 PDCA 순환 설계와 추진을 해야 한다.

기업이 이런 설계를 하지 않았거나 집행자 (직선 관리자)가 이런 과정을 그대로 집행하지 않았다면, 효과관리는 반드시 형식적으로 형식으로 흘러 표면으로 떠서 결국 ‘닭갈비 ’로 전락하였다.

바로 < p >

‘p ’을 처리하고 실천 중에 관리자는 규칙에 따라 출품하지 않는 현상이 매우 심각하다.

관리자의 눈의 성적 관리와 인적자원부가 제창한 성적 관리는 거의 두 노선이고 두 가지이다.

예를 들어: 인적자원부가 성적 관리자를 직선관리자와 직원 간의 소통 메커니즘으로, 관리자는 성적 관리를 자신의 중요한 직책으로 취급해야 하며, 직원들과 효율적인 소통을 하고, 직원들과 시스템의 성적 지도를 하고, 직원들과 함께 성적 목표를 확립하고, 각종 조치를 채택해 이 목표를 달성하고, 직원들의 능력을 높이고, 직원들의 성적 수준을 높이는 최종 목표를 향상시키는 것이다.

이러한 사상과 관념은 인적자원부 설계와 성적 관리에 의존하는 근본 규범이며, 성적 관리의 바통, 방안은 전기 소통의 기초를 통해 기업 노총이 승인된 후 직선관리자의 손에는 직선관리자가 수행하고 추진하고, 성적 관리의 사상이 실효관리를 받을지, 성적 관리의 준칙이 효과적인 순순을 얻을 수 있을지, 기업의 전체 성과를 향상시킬 수 있는 설정이 실현될 수 있을지, 직선관리자의 표현을 볼 수 있다.

그러나 우리 의 직선 관리자 는 그렇게 보지 않는다. 일반적 으로 성적 관리 는 인적 자원부 나 기업 노총이 강력 한 부담 을 자신 의 직책 부담 은 아니다. 성적 관리 는 직원 과 통통 이라고 생각 하지 않 는 것 이 아니라 심사 표 를 설계 하 면 직원 마다 점수 를 나눠 나눠 줄 수 있 고, OK 됐 어도 인적 자원부 를 자백할 수 있다.

그래서 시스템화된 성적 관리는 점차 한 고리의 성적 고과로 변해 관리자'의식화'의 메신저 퍼포먼스, 인적자원부 조직에 심사를 할 때, 모두 메우고, 양식을 채우고 나서 다시 현실로 돌아가, 성적 관리를 한쪽으로 치우고 있다.

바로 < p >

사전의 3, 성적 시험 양식은 성과와 의사소통 도구 때문이다.

이 실제 성적 관리에 대한 잘못된 이해도 효과적으로 추진되지 않는 중요한 원인 이 있는데, 관리자의 관념이 바뀌지 않으면 성과관리는 각종 양식을 작성하는 것이며, 성적 관리를 기입하지 않는 임무는 성과관리가 필요하지 않다면 기업의 성적 관리 수준이 실질적으로 향상되지 않고, 주관적인 형식에 체류할 수 없는 실질적인 수준에 오래 머물 수 있을 뿐, 성적 관리의 실질을 근본적으로 해결할 수 없다. 기업의 전체 성적 수준을 빨리 높일 수 없다.

바로 < p >

의 실천은 어떤 관리자가 성적 관리를 할 때 몇몇 양식 도구를 사용할 수 있다면, 그는 이 도구를 사용하는 데 전심전력을 기울여 다른 것을 소홀히 하고, 이 시계에서 가장 적은 사고와 행동으로 사용할 수 있다.

이는 왜 관리자들의 성적 관리 관련 양식을 열중하여 표격에 대한 의존을 형성하는 현상이 우리가 경계할 만한 원인이다.

일단 관리자는 표식을 그들이 성적 관리직의 전부를 이행한다고 생각하면, 성적 관리의 다른 중요 부분을 무시하고, 성적 관리의 최저 기준에 따라 행동할 수 있으며, 기업이 성적 관리의 초심을 어기게 된다. 이것은 바로 위험하다! -/ p >

의 모든 성적 시험 양식은 모두 공통적인 특징이 있다. 그것들 자체는 성적 효과를 개선하지 못하기 때문에 관리자는 직원들과 더 좋은 성과와 소통을 해야 한다. 성과와 소통하는 과정에서 이러한 표격은 적절한 시기에 작용할 수 있으며, 그렇지 않으면 직원의 성적 개선을 돕지 못한다.

우수한 의사소통 기술을 갖추고 있는 직무매니저는 어떤 심사 표격도 발휘할 수 있고, 직무에 맞지 않는 사장은 어떤 좋은 심사 양식을 써도 소용없다.

만약 회사가 관리자에게 제공하는 심사 양식이 결함이 있다면, 더 자세한 성적 개선 정보를 제공할 수 없다면, 관리자는 다른 방법의 특징을 보충하지 않을 이유가 없다면, 관리자는 더 많은 성과와 성적 기록, 성적 지도록, 성적 관리를 더 크게 발휘해야 한다는 것이다.

바로 < p >

사전의 4와 해결 도서 '3 + 1' 대화 모드 ''

이 심사 양식이 없다면 우리도 성적 관리를 할 수 있으며, 직원의 성과를 개선할 수 있는 방법은 사장과 직원들의 고효한 성과와 의사소통을 목표로 직원의 성적 효과를 개선하고 기업의 성과를 개선하는 것이다.

바로 < p >

은 성적 관리 중 소통을 3 + 1 >의 대화 과정으로 귀납하고 이른바 `3 + 1 `라는 성적 관리를 1단계로 구분하는 대화 과정, 3단계 제어 과정을 포함해 대화 성적 목표, 대화 성적 수준 평가, 통제 과정이 기록된 성적 파일이다.

바로 < p >

＜p＞　　通过这三个过程的对话，使管理者和员工对绩效考核的指标以及指标的评分标准达成一致，在绩效周期内，管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，帮助员工正确认识工作当中存在的障碍和困难，为员工提供资源支持，对员工进行适时的指导，并及时对员工进行反馈，把自己对员工绩效的建议和看法告诉员工，让员工感觉到管理者是作为支持者和帮助者的身份与自己对话的，使员工从内心愿意接受管理者的指导，愿意做出改变，为达成绩效目标而积极工作，并主动与管理者沟通，寻求管理者的支持，这样，在管理者和员工的共同努力下，员工的绩效目标会朝好的方向发展，最终实现和超越这些目标。

심사 시간이 다가오면 성과평가 대화를 할 수 있다. 성적 목표 제정 시 및 성적 기간 내에 관리자와 직원들이 충분한 소통과 대화를 나누기 때문에

‘조사 개선계획에 따라 직원 성적 개선의 목적에 이르다.

바로 < p >

‘p ’은 또 매우 중요한 점이 있는데, 성적 시험은 의외가 없다는 것을 원칙으로, 즉 성과가 고과할 때 관리자와 직원이 일부 심사 지표의 완성 상황과 직원들의 성적 효과를 나타낼 것이라는 견해는 일치할 것이며, 적어도 큰 의견은 나타나지 않을 것이며, 결과의 공정한 근본 기준은 엄격하게 지켜야 한다.

그렇다면 이 점을 잘 하기 위해 관리자는 성적 의사소통에서 직원들의 표현에 주의하고 실적 파일을 형성하고 성적관리 과정을 통제하는 좋은 수단이다.

직원들에게 좋은 성적 표현과 나쁜 성적 표현은 모두 기록해야 한다. 특히 나쁜 성적 표현은 기록할 때 직원들의 서명을 해야 하며, 앞으로 심사 과정에서 불필요한 논란이 발생하지 않도록 적발해야 한다.

직원들의 성적을 기록하는 주요 방법은 관건적인 사건법으로, 즉 직원들의 성적에 큰 영향을 미치는 사건에 대한 기록이다.

물론 그 외에도 다른 방법도 중요하다. 예를 들면, 업무 총괄, 각종 보고서, 분석 보고서 등이다.

바로 < p >

‘북미 유명성적효과 관리전문가로과과과과과과워씨 (’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(’(한 한 한 유명유명기업의 인적자원자원자원자원자원총감독 감독 감독 감독 감독 감독 감독 감독 감독 감독 CFCFCFCFCFCFCFCFCIIIIIIIIIIIIIIIIIIIC)))))))) CFCFCFCFCFCFCFCFCF이렇게 많은 시간을 절약하고 지역의 제한을 받지 않고 매우 편리하여 관리자의 환영을 받는다.

이 총감의 이야기를 듣고, "사실 과학기술이 사람들에게 편리함을 주는 동시에 일부를 파괴하고, 성적 관리는 직원들과 직접 면담과 소통을 하는 과정이다. 컴퓨터에서 성적 목표를 완성하는 설정과 성적 시험 과정을 수행하는 과정에서 직원들과 직접적으로 소통할 기회를 잃고, 성적 시험이 냉빙빙빙의 도구로, 오히려 상당한 정도에서 성적 관리의 효과를 떨어뜨렸다"고 말했다.

바로 < p >

의 과학 기술 도구의 사용은 흔히 사람들이 요구하는 최저표준에 이르는 것을 돕고, 양식을 작성하는 것은 성과관리 수단의 하나일 뿐 아니라, 성과와 소통을 모두 해야 하는 중점적인 업무이다.

결국 표식을 작성하는 것은 성적 관리의 수단 중 하나일 뿐 아니라, 성적 소통이 전부가 아니라 관리에 힘써야 하는 중점 작업이다. 우리의 관리자가 이 점을 깊이 인식할 수 있기를 바란다. 실제 업무에서 변화하고, 직원들과 고효율적인 성과를 유지하고, 성적 수준을 향상시키고, 성적 관리자를 진정으로 돕고 관리자가 더 고효관리 하는 플랫폼이 부담이 아니길 바란다.