華潤万家庭用三年間の消化楽購が落ち込んだコミュニティビジネス

エレクトリックショックの影響で、エンティティ小売は今日ではもはやセクシーになりました。この変革のキーポイントの中で、中国最大の小売グループの一つとして、華潤万家のモデルチェンジが成功するかどうかは、ある意味でも中国の小売業の将来の方向を代表しています。

2月8日、華潤万家は新たな赤色の「華潤万家」の新ブランド標識を採用すると発表しました。この新標識は引き続き華潤万家とTesco（楽購）合弁会社の傘下の全店舗の既存の標識に取って代わることになります。

これは中国市場で4127店舗を持ち、2014年には1040億元に達した小売大手が「遅れ」という新立地時代に入った。

　　食べます楽しみに買う三年間で消化しますか？

華潤万家は巨大なもので、たとえTescoを食べていなくても。

資料によると、30年間の小売経験を持つチェーンスーパーとして、2014年には全国の自営店で1040億元の販売を実現し、自営店の総数は4127店に達した。華潤万家はすでに全国31の省、自治区、直轄市と特別行政区に入りました。264の都市で、従業員は30万人を超えています。旗の下に華潤万家、蘇果、歓楽頌、華潤堂、Ole'、blt、VANGO、Voi_la！、VIVO採活、Pacific㍋Coffeeなどいくつかのグループが形成されています。ブランド。

2014年10月に、華潤万家の親会社華潤創業と世界第3位の小売企業Tescoグループが合弁契約を締結して合弁会社を設立しました。Tescoは中国134の店舗と19のショッピングモールと現金43.25億香港元で合弁会社の20%の株を予約して、華潤創業ホールディングスの80%を持っています。

華潤万家CEOの洪傑さんによると、華潤万家はここで「中国本土最大のチェーンスーパー」になりました。分析があれば、双方が融合して生じた販売収入はウォルマートとカルフールの中国での経営収入の合計に相当すると予測しています。

買い換えは、ある程度は今回の買収を祝うための「応変」の動きでもある。洪傑さんによると、これはチャンスと国際慣例の接続です。

しかし、今回の買収は業界から見れば、1＋1＜2のリズムである。

直接的な証拠は華潤2014年第3四半期である。業績レポートでは、Tesco店舗の損失の影響で、小売業の華潤万社が7億元の損失を計上した。

この結果をもたらした原因は多方面にわたっているが、一つの鍵は二つの合体後の左右の格闘にある。

Tescoは2014年に中国市場に進出した後、高速の開店期間を経験しました。2007年、Tesco楽購中国区首席執行官を務めた陶近康放氏は「5年間で200店を開店した」と述べた。当時Tescoは中国に約90店舗がありました。つまり、毎年22店舗を新設してこそ、需要を満たすことができます。急速な膨張の過程で、多くの店舗が立地不良や商品が現地の消費者のニーズに合わないなどの問題で、急な閉店状態になっています。

華潤万家も同じようにこのような回り道をしたことがあります。メディアの報道によると、最近華潤万家は河北石家荘と唐山の3つの店舗を閉鎖しました。華東地区では、一部の楽購店も閉店を余儀なくされています。

似たような回り道は、店舗の積み上げにもつながる。このため華潤万家の副総裁、華東区の張華文総裁は「買収後、一つの街で同時に二つの店を開く必要もない」と述べました。これは解決方法であり、買収後に解決しなければならない重要な問題でもある。

ダイエットは合併合併後の主要な消化方式になりました。華潤は3年間をかけて、華潤万家とTescoの全国の店舗でのドッキングと融合を完成する予定です。

しかしダイエットの過程で、華潤の力は大型店舗の上ではなく、Tescoを買収合併する原因もここから明らかになりました。

　　小业态：下のスーパーに来ました。

買収のTescoでは、華潤万家の真のレイアウト意図も展開されており、表面的には、買収のTescoとはあまり交差していない。

国家統計局の統計によると、2014年の専門店、スーパーマーケット、百貨店はそれぞれ5.8%、5.5%、4.1%伸びたが、前年に比べてそれぞれ1.7%、2.8、6.2%下落した。明らかに、伝統小売業全体が成長猶予期に入った。

しかし、昨年、華潤万家は勢いに逆らって拡張して、全部で65軒の大きい売場（Ole'、VanGoなどを含みません）を開業して、ƒϲ14軒の蘇果は開業して、市場は次第に3,4線の都市に浸透します。表面的に見て、華潤の道の数はそんなに特別ではありません。これまでもTescoは同じように操作していました。第一線の都市と同業で激しい競争を避けるために、三四線都市に進出して電気商を発掘してまだ覆っていない新しい青海原に行くことになりました。

しかし、実際の操作方法では、華潤万家は重心をより低くして、大売場は華潤の進軍戦略の先頭部隊にすぎないです。

華潤の戦略的意図はすでに第一線の都市で展開されています。大売り場で相当なブランドのエネルギーを集めた後、他の華潤ブランドに放射されます。華潤万家の意図によって、未来は第一線の市場上小売業の店舗で主に業態の小型化の特徴として表れます。1月27日のように、華潤万家は小売りブランド「VANGO」をモデルにして、杭州で全国初の「次世代VANGOコンビニ」をオープンしました。

メディアの報道によると、周辺に住宅地があり、ビジネスオフィスビルがあるため、次世代のVanGOコンビニは新鮮な食品商品の比率を高めた。126平方メートルの空間の中で、よくある肉まん、豆乳、おでん、弁当を除いて、お客様は新しい世代のVANGOコンビニでコーヒーを買うことができます。アメリカ式、ラテなど6種類のクラシック味が含まれています。周辺のオフィスビルやシングルマンションの消費層のニーズに合わせて、ファミリー商品（食用油、調味料など）の数が増えている。他にも携帯電話、交通違反、光熱費、デジタルテレビなど多くの有料サービスがあります。

明らかに、このようなレイアウトは、もはや伝統的な小売モデルではなく、アースガスのコミュニティ生活空間となっている。店の位置によってカスタマイズします。実は華潤の「小業態」の集中表現です。

垂直化、機能化、小型化は小業態の基本的な特質であるが、華潤がやりたいのは明らかにその大型店舗がブランドを形成した後に、「小業態」を使って各種のビジネスエリアに進撃し、ターゲット的な配置があり、便利な生活サービスを提供し、輻射をより遠くまで打って、補完的な組み合わせのビジネスチェーンを形成している。「売店」のアップグレード版と見られてもいいし、ドラッグストアのスーパーグループと見られてもいいです。

第二線都市のブランド力がすでに成熟した今日では、華潤万家のこのような「小業態」の配置はきっと快速複製を形成します。三四線都市では、第一線都市のモジュールを複製して、まず大店舗からこのように繰り返します。Tescoを買収合併するということは店舗全体の体量を拡充するというより、華潤万家の真空地帯で、直接Tescoの既存ブランドのエネルギーを現金化し、より速く「小業態」の新配置を実現し、触媒として、モード「複製」の循環を加速する。

そのため、このような大きさの組み合わせの方式、目的はやはり若い人のこの消費の群体の新しい消費の需要に適応するためです。特に電子商取引の侵入に対して差別化した商品の販売を行う。つまり、ネット上で直接提供するのは難しい生活サービスです。特にO 2 Oはまだ模索段階にあるので、各種のビジネスエリアに挿入された華潤の「小業態」は生活サービスの一番近いサプライヤー、或いは消費者階下のスーパーになります。

この基礎の上で、華潤万家の電気商の策略も次に展開します。