기업이 난관을 극복하는 지도자의 성공 경험을 돕다
회사가 고속 발전을 계속할 때 갑자기 파장이 나타나 실적이 침체되어 기업에 경종을 울리게 될 수도 있다.
이런 곡절 은 종종 새로운 요소 로 부터 = 시장 수요 하락, 제품 정보 부족, 회사 발전 이 빠르고 어떤 상기 를 잃 고, 대다수 상황 은 실행 불능 이다.
이런 요인으로, 회사는 상당히 오랜 기간 동안 적어도 2년은 이익이 있는 성장을 유지할 수 없다.
갑자기 다수 기업 지도자가 예견하지 않았기 때문에 그동안 실적이 강하다고 말했다.
회사 실적 반전 이 갑작스러울 수도 있는데, 마치 사과 시스템 회사 (() 와 같다
Cisco Systems
있다
2000
해
2001
년 겨울에 겪은.
한 걸음 한 걸음 씩 나타날 수도 있고, 마치 통용 전기 (() 와 같다
GE
세기
칠십
연대말
팔십
연대
IBM
회사 는 전세기 의 전체 이다
팔십
연대에 겪은 바.
많은 회사 지도자가 존재를 인정하는 것을 거부할 수도 있지만 갑자기 울리는 경종은 들을 수 없다.
우선 매출이 침체되거나 하락한다.
곧 회사 관리층이 원가를 삭감하기 시작했다.
고객과 직원들은 모두 회사에 대한 자신감이 부족하다.
상장회사라면 주가가 하락할 것이다.
지도부는 회사가 역경에 처한 것을 발견했을 때 철완 집행력을 취해야 한다.
철완 집행력 전략은 세 부분으로 나뉜다. 리더십, 치리 능력, 관건 능력.
이런 조치를 취하면 기업이 난관을 극복하는 데 도움이 되는 것은 아니라, 본문은 당신이 기업을 위해 난관을 극복하는 지도자의 성공적인 경험을 제공하는 것이다.
지도력
리더십을 정의할 필요는 없을 것 같다. 리더십이 함축된 부분이 많기 때문이다.
그러나 철완 집행력에 대해 중요한 것은 전략과 육성 경영 이념을 조정하는 것이다.
두 사람은 리더십에 도움이 된다. 경쟁 상대보다 더 많은 고객에게 필요한 제품이나 서비스를 제공할 수 있을까?
우리가 전략 취사를 결정한 주요 동인은 무엇입니까?
우리는 적당한 분야에 적당한 자원을 투입해서 시장을 이룩할 수 있습니까?
전략 조정.
관리층이 먼저 하는 것은 전략을 조정하는 것이다.
업무 계획을 재배치하고 이 계획의 자원 배치를 평가하고 회사의 방향을 확정한다는 뜻이다.
역경 돌파에 성공한 지도자들은 기업의 업무에 대해 깊이 이해하고 미래에 영향을 미치는 실적을 알고 있다.
그들은 회사가 가치를 창출하는 진맥을 알고, 영업 효율 개선과 업무 성장의 우선순위를 확정하고 업무 소득 증가를 고려하는 것이 원가 통제가 아니라
관리층이 전략을 조정할 때 중요한 절차는 업무 계획을 재배치하는 것이다.
관리층이 더욱 유연하고 행동이 신속하고 행동하는 것을 도모하는 데 도움이 될 것이다.
그들은 모든 계획을 상세히 분석하고 환경의 변화에 대해 상응하는 조정을 할 수 있다.
뛰어난 지도자의 중요한 자질은 그 분석 능력과 사실을 바탕으로 하는 원칙이다.
관리층이 전략을 조정할 때 개인적인 감정을 가져서는 안 된다.
회사의 실적이 좋지 않은 기업 지도자들에게 가장 중요한 것은 회사의 가치를 정확히 분석할 수 있는 것이 아니라 시장의 진정한 요인을 동시에 발견할 수 있다.
관련 기업 지도자가 회사의 좌절을 당한 후 어떻게 전략을 조정할 수 있는 사례 중 사과 회사의 회장 존이 있다.
돈버스
John Chambers
그의 방법은 제기할 만하다.
그가 부임할 때 회사는 고속으로 발전하고 있다.
그러나 재직 초기에는 회사 측이 너무 빨리 발전하였기 때문에 효율이 높지 못하고, 사과가 있다.
2001
연초 업무가 역전되다.
벤베스는 회사가 반드시 전략을 조정해야 한다: 운영 성과를 중시하고 기본면으로 돌아가 더욱 유력한 조치 통제 업무와 판매 실적이 좋지 않은 업무를 취한다.
이를 위해 그는 계획에서 6개의 새로운 업무의 중심을 제시했다: 직원들의 수와 비필요한 지출의 증가 속도를 늦추고, 자원을 주요 업무 성장상업에 쓰여 이익 공헌 (비매출액) 을 중시하고, 인터넷 기술을 이용하여 생산력을 향상시키고, 각 직원 근로자들이 자신의 분야의 업무 개진을 확보하고, 사과 기존의 돌파 () 에 대한 보유 (를 유지하고 있다.
breakaway
전략의 집중.
결국 첸버스는 회사 전체에 대해 재결을 했다.
이전 업무 부서는 고객 유형에 따라 나누었다.
재편 후 각 부문은 기술 유형에 따라 구분된다.
회사는 더 이상 판매액의 증가만을 장려하지 않고 이익만 중시한다.
회사도 더 이상 신입사원을 모집하지 않고 모든 직원들의 생산력을 확보하고 있다.
경영 이념을 양성하다.
이 두 번째 단계는 경영 이념이다.
기업의 경영에 대한 중요한 이념을 전달하고 제도화를 유도하는 데 도움이 된다.
경영 이념은 회사의 최고위층에서, 뚜렷한 개인적 특징을 가지고 있으며, 통상 회사 수뇌의 이념과 일치한다.
일류 기업에는 일류 문화가 필요하다고 한다.
그러나 기업문화의 특징은 흔히 흐려져 개괄성이 너무 강해서 직원들의 지도방침으로 삼지 못한다.
예를 들어 일부 기업 문화의 중요한 성분은 고객을 1위에 두는 것이다.
그런데 직원들은 구체적으로 어떻게 해야 하나요?
이와는 상대적으로 경영 이념은 구체적인 것이며 일상에 대한 문제도 있다.
통용 전기 전임
CEO
잭.
베르치
잭윌치.
‘첫째, 둘째 전략 ’을 제시했다. 한 기업이 시장의 1등이나 2위를 해야 한다는 뜻으로, 그렇지 않으면 이 시장을 떠났다.
베르치가 회사를 제출하면 ‘경계가 없다 ’고 할 때 통용전기 직원들은 정보교류와 정상경영의 장애를 배제하기 시작했다.
기업의 지도자가 경영 이념의 가치를 진정으로 이해하면 이러한 이념을 전달할 때 모두 아래와 같은 원칙을 고수한다.
단도직입적: 명확하고 솔직하게 해야 할 임무를 전달하고, 직원들에 대한 기대를 전한다.
뜻밖에 ： 시종일관; 중요한 문제를 숨기지 마라.
사실대로 말하자면 전략적 선택의 근거를 제공하고 데이터를 포함해야 한다.
약속을 지키다: 언행일치, 그렇지 않으면 신임을 잃을 것이다.
베르치의 말은 간단명료하게 그의 의도를 전달하였다: 통용전기가 되었다
예.
세계에서 가장 경쟁력이 있는 회사
예.
이후 그는 직원들에게 의사결정에 쓰이는 지도 방침을 주어 자신도 과감하게 행동했다.
가장 중요한 것은 그가 그 조직을 어떻게 그의 지도자에 복종시키는지 아는 것이다.
치리 능력
이곳의 치료는 경영 경영이 아니라 경영 관리를 하는 것이다.
그것은 어떻게 결정 및 지도자가 어떻게 단체를 관리에 복종시킬 것인지를 언급했다.
지도층은 이러한 문제에 대답해야 한다: 우리는 엄격한 자원 배치와 자금 운용 절차가 있습니까?
우리는 적절한 성적 지표를 채택하여 적당한 행위를 측정할 수 있습니까?
우리는 엄격한 성적 관리 메커니즘을 실시하고 있습니까?
경영 관리에는 세 가지 중요한 성분이 있다. 사람, 성적 관리 체계와 규율에 책임이 있다.
책임자가 되다.
업무 난국을 전환하기 위해 기업 지도자는 강력한 책임 메커니즘을 추진해야 한다.
지도자들은 어떤 일을 할당할 뿐만 아니라, 부하의 고급 주관은 유효하고 정확하게 분배하는 임무를 확보해야 한다.
가장 중요한 것은 그들이 반드시 성적을 내야 한다는 것이다.
직원들에게 책임을 지고 협력 정신은 필수: 기업전략의 실시 과정에서 관리층과 직원들이 협력해야 한다.
교육협력정신은 결정층 내와 결책층 외의 직원을 언제든지 회사의 운영과 그 목적을 정확히 파악할 수 있다는 것이다.
성적 관리 체계.
책임 실현자가 될 최고의 경로가 완벽한 성과평가 시스템이다.
적당한 성적 평가 시스템은 직원들이 업무의 중점을 파악하는 데 도움이 되고, 업무는 어떻게 평가하는 것인지, 이러한 업무는 전체 회사의 업적에 영향을 줄 수 있다.
뛰어난 기업 지도자가 격려 체제를 제정하여 직원들이 회사에 기여하는 실적을 확보하기 위해 노력했다.
불행히도 대부분의 회사의 성적 평가 근거는 직원들의 업무 자체이며, 이 일에 대한 회사의 전략에 영향을 미치지 않는다는 것이다.
이렇게 되면 직원들은 회사의 재무 실적에 영향을 주지 않는다.
규율.
책임과 성적 관리 외에 규율도 중요하다.
규율은 주로 직원들이 어떤 일을 반드시 완수해야 하는지 알고, 일을 끝낼 수 있도록 보장한다.
《우수부터 탁월까지 》책의 저자 짐콜린스 ()
Jim Collins
) 연구에 따르면 신기한 비법은 기업의 성공을 보장할 수 있는 것이 없다.
콜린스는 성공한 기업이 명성을 자랑하는 총재, 최신 기술, 심지어 뛰어난 경영전략을 필요로 하지 않는다는 것을 발견했다.
기업이 가장 필요한 것은 일종의 문화이며, 그 발견과 사유가 엄밀하고 행동이 견고한 직원의 문화를 발탁하는 것이다.
이 직원들은 관료가 아니라 느긋하게 일을 완성할 수 있다.
곽사나
Lou Gerstner
… 에
1993
연간 접수
IBM
회사, 그는 이런 규율을 강조하는 이런 기풍을 잘 구현했다.
취임 초기 에 이사회 는 그 에게 단기 목표 를 집중 해 달라고 요구했다
IBM.
곽사나 의식
IBM
여러 해 동안 직면한 문제는 제품의 품질이 아니라 관리층의 집행 부력이다.
곽사나는 회사가 정해진 계획을 그대로 집행해야 한다고 주장했다.
회사의 각 부서는 반드시 처음부터 끝까지 그의 경영 방식을 받아들여야 한다.
곽사나는 근무 시간외 일을 이야기하지 않는 태도를 보였다.
그는 자주 실지를 고찰하여 고객을 이해하고, 주요 문제를 파악하는 것을 배웠다.
그는 자기 구속을 꾸준히 하고 이런 정보도 모든 직원에게 전달되기를 바란다.
시키다
IBM
곽사나는 직원들이 정확하게 계획을 실시하면서 위기감을 전달해야 한다고 생각한다.
여기다
IBM
종업원 결정 시간이 너무 길어서 과분한 연구에 너무 많은 회의를 열었다.
곽사나는 행동이 신속하게 통찰보다 더 나은 것 같다고 자주 말한다.
행동이 신속하고 경솔한 것이 아니라 프로젝트를 추진할 때 일종의 종류가 있다
예.
오늘 일은 오늘 끝내다
예.
긴박감.
그는 회의시간을 단축할 수 있다면 관리층이 더 빨리 결정할 수 있도록 상품을 시장에 밀어붙이고
IBM
정확한 방향으로 전진할 것이다.
제품의 발표일이 며칠 앞당겨 경쟁 상대 앞에 서게 되었다.
어떤 직원이 그에게 이러면 안 된다고 말했다.
IBM
일관은 매달 첫째와 셋째 화요일에 신제품을 발표할 뿐이다.
곽사나 어떻게 할까요?
그는 날짜를 앞당겨 놓았다.
하면, 만약, 만약...
IBM
문화의 어느 부분에 그는 그것을 바꾸었다.
핵심 능력
관건은 관리층이 난국을 돌파하기 위해 구체적인 조치를 취하는 능력이며 행동이 핵심이다.
기업의 지도자가 반드시 갖추어야 할 중요한 기능과 일처리능력이다.
당신은 이런 능력을 가지고 있습니까?
당신은 다음 질문에 답변을 시도할 수 있습니다: 조직의
DNA
원가와 생산력 개선 여부
DNA
기업의 자체적 특징과 전략적 필요성에 적응하는 조직적 특성상, 일반적으로 기업의 구성, 결정권 분배, 정보 전달 및 구동력 4방면으로 구성되어, 본간 간행물을 참견한다.
2004
년
칠
월일'중소기업 성장 어떻게 도와드릴까요?'
당신은 성적 효율을 제거하는 데 능숙하지 않은 업무를 발견할 수 있습니까?
어떤 업무직능은 보류해야 하는데, 어떤 것들은 포기해야 합니까?
핵심 능력은 생산력 관리, 인재 관리, 회사 재편 거래에 전념한다.
생산력 관리.
이는 원가 관리, 운영 자금 관리와 기술로 생산력을 높일 수 있다.
그 성공적인 난국을 돌파한 회사들은 원가 관리에서 구별한다.
이 회사는 결코 무도히 원가를 삭감하지 않을 것이며, 더욱 중요한 것은 그들이 결코 전면적으로 원가를 깎지 않을 것이다.
그들은 주로 판매원가 및 운영 자금의 부단한 개선에 관심을 가지고 있다.