3대 방법: 인재를 조직하여 배출시키다

조직

장기간 두 전통 사로가 국내 기업 인재의 성장을 제약했다.

인재의 도입과 사용을 지나치게 중시하는 것은 인재 양성에 소홀히 하는 것이다.

많은 기업들이 많은 자금을 들여 인재를 끌어들이는 예를 볼 수 있으며 각지의 정부와 ‘ 이중 인재센터 ’ 등 부문에서 기업이 고층차 인재를 도입하는 데 도움을 준다.

일단 인재를 얻으면 기업은 그들이 모든 에너지를 발휘하고, 이 인재들을 강도 높은 일자리로 배치하고 시종일관 부하의 근무 상태에 처해 그들이 기업을 떠나거나 퇴직하기를 바란다.

그러나 이들이 자신만의 성장 문제와 자신의 경험을 다른 사람에게 전달할 수 있을지, 기업은 종종 적게 고려한다.

둘째는 기업국에서 단순한 인재 양성 모드에 한정되어 양성력 확대, 교육의 내용, 형식, 수량, 상하, 대규모 조직 직원이 재교육을 하는 것은 인재 양성의 전업이다.

이런 종류의 기업의 인재 양성은 거의 완전히 인력 자원 부문의 임무와 같다.

이들 기업들은 인재를 키우고 싶다면 자원 추진 사원의 성장을 촉진시키려 하지만 인재 육성 체계에 대한 인식이 결여되어 인재를 키우는 또 다른 중요한 방법으로 인재를 양성하고 인재를 키우는 전대 시스템을 통해 관리자, 전문가의 경험 기능을 신인이나 하급 직원들에게 전달해 지속적인 학습 체제와 인재 성장 체제를 형성하는 것이다.

미일 등 서방 기업들이 이런 인재 육성 방식을 특히 중시하는 것도 서방 기업의 인재가 끊임없이 나타나는 중요한 원인이다.

다음은 사례를 통해 인재를 양성하는 효과적인 방법을 설명한다.

미국 기업은 지식 플랫폼의 인재 육성 메커니즘

강피석유는 글로벌 에너지 회사로, 최근 재부 500강 중 10위권에 이르렀으며, 주로 석유와 천연가스 탐사 개발, 생산, 정유 가공, 판매, 하류 화공과 플라스틱 제품의 생산과 판매, 천연가스 정련 및 발전 등 업무도 포함된다.

코피 같은 대기업은 인재 대열의 상태가 양호하고 지식관리 시스템이 인재 양성에 대한 지탱에 힘입어야 한다.

콘비사의 지식 관리 시스템은 두 주요 하위 시스템으로 구성되어 있다.

하나는 데이터베이스 시스템.

대량 작업 중 발생할 수 있는 문제 및 답안, 다른 전문 지식을 분류하여 검색에 편리한 방식을 데이터베이스에 저장한다.

직원들은 내부 네트워크를 통해 이 시스템에 편리하게 들어갈 수 있으며, 지식을 찾아야 한다.

서로 다른 일자리 직원이 방문할 수 있는 데이터베이스 범위는 다르고 일자리의 전문성이 강할수록 권력층이 높을수록 진입할 수 있는 데이터베이스 범위가 크다.

또 하나는 전문가 시스템이다.

전문가 시스템은 데이터베이스 시스템을 보충하기 위한 상호 능력의 부족이다.

강피사 본부에는 24시간 지식 도움 기구가 있는데 전 세계 직원들이 필요할 때 전화를 걸어 메일 발송, 인터넷 연락처 등을 통해 전문가의 도움을 찾을 수 있다.

예를 들어 한 유전 현장에서 일하는 기술자들이 해결하기 어려운 문제를 만나 지식플랫폼을 이용해 여러 방식으로 도움을 받을 수 있다.

그는 먼저 인터넷 인터페이스에서 지식 플랫폼을 클릭하고 키워드의 설명에 따라 검색을 진행하여 문제의 분류 계면으로 이 문제의 난간에서 많은 문제를 해결하는 설명을 받고 자세한 사례도 있다.

일반적으로 기술자들이 만난 간단한 문제는 모두 이 방식으로 해결할 수 있다.

데이터베이스를 통해 문제를 해결할 수 없다면, 기술자는 데이터베이스에서 이 문제를 해결할 수 있는 전문가를 찾을 수 있으며, 규정된 시간에 전화, 이메일 등을 통해 전문가와 연락을 하면 전문가들이 문제를 해결할 수 있다.

이 방법은 문제를 해결할 수 없을 때 문제의 중요한 정도와 긴박한 정도에 따라 전문가들이 직접 현장에 와서 문제를 해결할 수 있다.

이 과정에서 지식 플랫폼의 역할은 단순히 일을 완수하고 문제를 해결하는 것이 아니라, 그 한 세트의 설계는 학습 메커니즘을 포함하고, 기업이 지식과 경험을 합쳐 필요로 하는 조직원들에게 전달하고, 이러한 과정을 통해 인재가 지속적으로 성장하게 된다.

강피사에서 일하는 과정도 공부의 과정이다.

이로써 인재 양성과 인재가 전체 조직 차원에서 이루어질 수 있다.

미국 기업은 정보 기술 지원을 통해 기업 내에서 강력한 지식 관리 시스템을 세운다.

이 시스템은 직원들의 업무에서 실질적인 문제를 해결하는 조수이자 직원들의 학습을 촉진시켜 지식전달과 경험 교류를 촉진시키는 플랫폼이다.

물론 지식 플랫폼의 표면적인 데이터베이스와 전문가 시스템을 세우는 것은 단순하고 정보시스템을 설립하는 일이 아니라, 지식 수집, 현성화, 분류, 교류 등 기능을 부여하는 데 의존하고 관리자, 전문가의 전계는 더욱 심층 관리 행위다.

일본 기업'교부제 '인재 육성 메커니즘

도요타 회사는 세계적인 도요타 생산방식으로 알려져 있으며, 이 생산 방식은 고객 수요를 안내하고, 앞으로 공정 즉 사용자의 당기 메커니즘을 연산 판매를 연결하는 활동과 동시에 낭비를 피하고, 작업 과정을 형성하는 과정이 생긴다.

도요타는 이 능력에 의지하여 대체할 수 없는 경쟁 우세를 세웠다.

그러나 어떤 생산 방식이든 기본적인 패턴이든 경쟁 상대에게 공부할 수 있다. 도요타는 어떻게 장기적으로 우위를 유지할 수 있을까? 꾸준히 개선, 이로써 꾸준히 혁신하는 것은 도요타가 장기적으로 우위를 유지하는 관건이다. 전체 조직 직원들의 능력이 성장해야 지속적으로 개선될 수 있다.

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도요타 회사는 직원들의 성장을 중시하고, 인재 성장의 전기적 시스템을 세웠고, 새로운 기업에 들어가는 직원, 일반 직원들이 전문가의 도움을 받을 수 있으며 전문가의 이끌 아래 자신의 일자리 능력을 끊임없이 심화시켜 조직의 전문화 기능을 형성한다.

각종 전문 인재들이 이 과정에서 일층이 발탁되자, 이 가운데 도요타의 교부제 (교부제) 가 큰 역할을 했다.

도요타에 들어간 전문직 직원들은 모두 ‘ 교부 ’ 라는 ‘ 교부 ’ 가 도요타 내부에서 전문가 능력을 지닌 사람들이다.

‘교부 ’의 선발은 매우 엄격하여, 여러 해 동안 도요타에 기여하고 탁월한 표현을 하는 사람들만이 ‘교부 ’로 발탁될 수 있다.

일단 교부가 되면 일본 기업의 최고층 회장 계층에 들어섰다.

회장 계층의 핵심은 기업의 창업 원로와 덕망이 높은 지주 구성원,'교부 '집단이 직접 이들 핵심 멤버에게 보고하는 것이다.

교부 집단이 생겨서 회장 계층은 회사 인재 상황을 손바닥처럼 훤히 알고 있다.

‘ 교부 ’ 군체는 직접적으로 직원을 키우는 일상 업무에 관여하지 않는다. 직원들이 업무에 어려움을 겪을 때, 예를 들면 한 일자리가 적응하지 못하고, 업무가 너무 커서 어떤 전문기능은 통제할 수 없다. 이때 직원들은 자신의 ‘ 교부 ’, 교부 ’ 와 자신이 가진 직원이 심리장애를 극복하거나 전문 기능의 부족을 보완할 수 있다.

직원들이 문제를 해결하는 것을 돕는 것 외에도 ‘교부 ’가 정기적으로 이 사람들과 만나기도 하고, 때로는 비공식적인 접촉으로 술집에 가서 편하게 조용한 환경을 찾아가 이야기하기도 한다.

이런 정기적인 접촉을 통해 많은 젊은이들이 ‘교부 ’의 지적과 훈기 를 받지만 업무 문제도 해소되며 응집력을 늘려 회사의 정신을 전달한다.

‘ 교부제 ’ 가 큰 문제를 해결한 것은 바로 직원이 가맹 회사 그날부터 회사의 성장에 대한 책임이 있다는 것은 조직적인 인재 육성 메커니즘이다.

직원들이 성장하기를 원하지 않더라도 그의 성장을 촉진하고, 직원들도 귀속감이 있다.

이런 인재 층층이 기동체제로 만들어진 환경에서는 결국 모든 사람들이 자신의 전문능력을 심화시키기 위해 꾸준히 업무성과를 개선하기 위해 노력한다.

물론 인재 배양도 ‘스승님 제자 ’에 의지하는 방식이 아니다. 도요타는 인재의 등급과 달리 전문에 따라 각종 도요타 ‘모임 ’을 설립한다. 예를 들면 ‘풍요우회 ’ 등이다.

비정규 조직 사이의 ‘회 ’는 정식으로 개체되고, 비슷한 전문 능력과 업무 기능의 수요가 있는 사람들과 상호 연락이 가능하며 각 층급 전문가들은 소속 도요타 ‘회의 ’에서 교류 경험을 나누고, 상호 교류를 강화하고, 인간교류를 강화하는 동시에 인재의 성장에 큰 도움이 된다.

우리나라 기업의 유익한 실천

우리 기업은 인재 양성 방면에서도 유익한 실천을 많이 했다.

예를 들어 화웨이 회사는 우리나라 최대의 민영기업의 하나로 20여 년 동안 건강을 유지하고, 제품 기술 함량이 끊임없이 증가하고, 국제화의 도로에서 계속 나아가고 있다.

화웨이는 속도 경제를 중시하는 통신장비업에 있어서 동작이 조금 늦으면 탈락할 것이며, 회사에서는 시종일관 정상적인 인재가 필요하다.

이에 따라 화웨이는 일본 기업의 ‘ 교부제 ’ 를 거울로 삼아 관리를 이끌어가는 전대 메커니즘을 도입해 직원들의 기능과 경계를 높이는 데 도움을 주고, 이런 방식은 중국은 ‘ 지도사제 ’ 라고 부른다.

화웨이의 정기 서술업무에서 직원들을 돕고 배양하는 것은 필수적인 내용이다. 만약 도움의 직원이 발탁되지 않으면 상급자가 발탁되기 어렵고, 이는 격려 메커니즘에서 제도적 규정을 내렸다.

또 정년퇴직 전문가에 대해 일반적인 기업은 그들의 경험 능력을 철저히 무시하는 것이 아니라 구체적인 일을 계속하는 것이며, 한 항공 정밀 계기 제조업체, 노전문가 구성 전문가 위원회를 초빙하여 일부 기업의 발전에 관한 연구공작을 완성하고, 이런 노전문가들의 경험과 기술을 더욱 고차원적으로 이용했다.

전체적으로 우리 기업은 인재 양성의 중요성을 초보적으로 인식하고 있지만, 다수 기업이 인재 양성에 몰입하는 정력이 적거나 방법 단일, 완벽한 인재 제대를 형성하지 못했다.

자율적 창의력을 높여야 생존할 수 있는 상황에서 기업은 이미 선택을 하지 않고 체계적인 인재 육성 메커니즘을 세워야 한다는 생각에 학습형 조직의 진정한 핵심 문제다.

이 패턴이 형성되면 기업은 끊임없이 인재가 생기고, 인재 부족의 국면이 크게 완화될 수 있다.

동시에 기업은 실천에서 두 가지 주의를 기울여야 한다.

국내 기업이 서방 기업을 공부하는 방법은 절대 표면현상에 끌려서는 안 된다. 체계의 설립은 단기적인 행위라고 생각하지 말고, 중요한 단계에서 단계적으로 쌓아야 복잡하고 정교한 시스템을 형성할 수 있다.

예를 들어 국내 대형 국유기업이 강피사의 지식관리 플랫폼에 끌려 이런 정보시스템을 빨리 세우면 일자리와 인재를 양성하는 목적을 지원할 수 있는 결과는 천만 위안에 가까운 정보시스템을 투자하기 어렵고 단기간 안에 모은 데이터베이스는 일부 지식의 퇴적일 뿐, 보조 해결의 기능을 갖추지 않고 있다.

두 번째는 인재 육성 메커니즘이 고립된 일이 아니라 새로운 기능을 세우기 위해 장애를 제거하기 위해 많은 불리한 제도적 방법도 동시에 조정해야 한다는 것을 인식해야 한다.

관리 도구를 마구 쓰는 것도 인재를 키우기 어려운 원인이다.

예컨대 최근 흥행한 이른바 심사 도구들이 사전에 설계된 지표로 한 직원의 성과를 따져보고, 성적 고과 결과에 따라 상벌을 진행할 수 있다. 전문가들은 심사 지표에 정력을 기울여야 한다. 일단 심사 지표가 불합리한 것이나 다른 형태를 따지지 못하면 응당 해야 할 업무가 무인문에 집중된다.

경직된 고과는 조직 구성원 내부의 경쟁을 격화시키고 능력 있는 직원이 자신의 존재가치를 유지하기 위해 귀중한 경험과 지식을 전달하기를 원하지 않는다는 사실상 지식 경험 전달의 적극성을 막고 기업의 발전을 막는 것이다.