2 선 브랜드 는 어떻게 위기 사건 을 정확하게 이용할 것인가

중국 유업은 정말 안녕할 수 없는 듯 세상을 뒤흔드는'멜라민'사건이 막 가라앉고'성조숙','악의비방'사건이 일파를 일으켰다. 이 일파가 완전히 가라앉지 않아'피혁젖'이 튀어나왔다.이것은 어쩔 수 없이 사람들을 감탄할 수밖에 없다.

하지만 또 개도국은 물론 선진국으로도 위기 사태의 발생을 피하기 어려울 정도로 법제화 정도가 가장 높은 미국이 발생했다. 소심한 소심으로 유명한 일본도'도요타 소환문'이 발생했고, 더군다나 중국은 더군다나?

위기 사건의 발생 확률을 논의하고 싶지 않으며 위기 사건이 터질 때마다 사건에 얽매이지 않은 2선 브랜드들이 사건을 정확하게 이용하여 빠르게 성장할 수 있는지 검토하고 싶다.

천평이 갑자기 진동할 때

필자의 다년간의 관찰을 통해 어느 업계를 막론하고 위기 사건이 갑자기 폭발할 때 시장은 강렬한 진동을 일으켜 상대적으로 안정적인 시장 구조도 타파될 것이다.

이 점에서 가장 전형적인 사례는 2008년 멜라민 사건에 지나지 않을 수 있다.언론이 폭넓게 보도한 이후 중국 유품 업계는 지진 발생과 함께 사건에 얽힌 브랜드, 매출이 직선적으로 떨어지고, 시장 전체가 순간 쇼크 상태에 빠져 소비자들이'내가 어디로 갈지 지켜보고 있다'고 관망하고 있다.

그러나 흥미로운 것은 시장구조가 ‘천평’처럼 하락했고, 또 한 끝은 시소, 소비자 수요는 항상 그 만족을 찾아야 한다는 것이다.‘멜라민’ 사건에서 ‘사슴’을 비롯한 문제브랜드가 하락하고, 심지어 무너진 것은 사실이지만 알려지지 않은 다른 브랜드들이 역세적으로 상승하고 있다.가장 전형적인 사례는 국제 분유 브랜드다.‘멜라민’ 사건에서 많은 국제 브랜드가 알려지지 않았는데, 소비자에게 방향을 바꾸고 수요를 만족시키는 이유로, 미찬신이 대표하는 국제 분유 브랜드의 성장 태세가 급격히 발생하여 사건의 수혜자가 되었다.

이런 현상은 본토 브랜드에서도 매우 뚜렷하다.예를 들어 삼원과 두루미, 이 두 본토브랜드는'멜라민'사건에 노출되지 않았기 때문에'역세상양'의 태세를 보이고 있다. 특히 유명무식한 두루미 분유'참새에서 봉황으로 탈바꿈할 수 있는 기회를 제공했다.2009년, 두루미 분유는 10억 원을 순조롭게 돌파하며 중국 분유 업계 또 한 마리의 흑마가 됐다.

이에 따라 시장의 ‘천평’이 갑자기 진동할 때, 일부 브랜드에 재난을 가져다주는 동시에 어떤 브랜드에 기회를 제공할 수 있는 한 두 개의 브랜드가 ‘2선’에서 ‘일선’으로 뛰어드는 좋은 기회가 있을 것이다.

판매량이 급증하는 것은 브랜드의 상승과 같지 않다

위기 사건에서 시장의 기회를 잡았을 때, 특히 자신의 브랜드가 사건의 수혜자가 되자 빠르게 성장할 때, 기업인들에게 잘못된 신호를 전달하는 경우가 종종 있다. 판매량이 급증하면 그의 브랜드가 상승하는 것이다.

사실'판매량 향상'과'브랜드 향상'사이의 차이는 여전히 10만 8천리여서 비교할 수 없다.왜 그렇게 말했을까? 우리는 2003년 사스 사건으로 이 일을 해명한다.

사스 기간에는 사람들이 해독 해독에 대한 수요가 급증하여 보통통통의 중초약의 뿌리가 사람들의 구매 대상이 되었다.그러자 전국 각대 약국, 병원은 여러 해 침적된 판블루겐을 모두 팔고 많은 생산판블루겐의 약국에 오류 신호를 전달했다.특히 브랜드가 괜찮다고 생각하는 약공장은 더 두뇌가 뜨거워 자신이 얼마나 대단하다고 생각하며 생산라인을 확대하고 대규모 생산판파근을 확대해 이 약품의 첫 브랜드가 되려고 한다.

결과는 어떻습니까?'사스'가 지나자 파란 뿌리 매출이 직선으로 떨어지면서 한때 수급불능의 시장이 갑자기 사라져 대규모'입병마'의 약품 기업들이 곤경에 빠졌다.

이 생생한 사례는 풍자적으로 우리에게 알려 주며 위기 사건에서 당신의 판매량이 갑자기 급증하고, 단지 소비자 비이성적인 선택일 뿐, 당신의 브랜드와 전혀 관계가 없다.

이 현상을 2008년'멜라민'사건으로 돌아간다면 마찬가지로 문제를 해석할 수 있다.멜라민 사건에서 3위안은 수익 브랜드로 판매량이 확실히 높아졌다.그러나 사태가 가라앉으면서 우리는 3원의 아픔을 보았고, 3원을 보며 진정한 강세 브랜드로 발전했다.

단점 돌파, 최적화 조합

그렇다면 위기 사건에 연루되지 않은 2선 브랜드는 어떻게 포위됐을까? 어떻게 소비자가 인정받는 일선 브랜드로 발전할 수 있을까?

필자의 답변은 사실 간단하다. 그것은 단점 돌파, 최적화 조합이다.무슨 뜻이죠? 다음은 모두에게 일일이 답변해 드리겠습니다.{pageubreak}

단점 돌파는 초점을 모으는 사상이다.위기 사태를 이용해 진정한 강세 브랜드가 되고 싶다면 소비자가 인정하는'최대 가치'에서 뚫고 끝까지 지켜야 한다는 것이다.이 점에서 가장 성공한 사례는 ‘백가흑’ 감기약이 지나지 않을 수 있다.2001년 PPA 사건에서 강탈은 심각한 충격을 받아 한때 시장에서 퇴출했다.이때 ‘하흑’이 기회를 잡았다. ‘PPA 의 감기약’을 홍보할 뿐만 아니라 ‘낮에 졸지 않고 밤잠을 잘 잤다’고 강조했다. 아직까지 이 하소연은 변하지 않았다.2001년 전'백가흑'이 중국 감기약 시장에서 일선 브랜드를 언급하지 못했다면 오늘의'백가흑'은 이미 명실상부한 브랜드로 발전했다.

최적화 조합은 당신의 제품 조합을 최적화하는 것을 가리킨다.이 개념은 다수가 다 말할 수 있지만 다수의 사람들이 모두 틀리게 될 것이다.최적화조합은 어떤 개념입니까? 더하기 보다는 줄임법이다.많은 기업가들이 두뇌가 뜨거워지자 확장을 하고 끊임없이 ‘ 가법 ’ 으로 빨리 ‘ 브랜드 ’ 가 되려고 한다.그러나 현실 속에서 이런 사고방식은 바로 그 반대를 맞았다.'멜라민'사건에서 3원은 원래 흑마가 될 수 있었지만 안타깝게도 이 말은 로켓의 속도를 벗어나지 못했다.원인은 그것의 제품 조합에 문제가 있다는 것이다.필자는 그들이 분유 시장에 들어가는 것을 도무지 생각할 수 없다.당신의 제품 그룹에서 분유는 도대체 어떤 캐릭터일까? 3원은 이 문제를 제대로 대답하지 못했다.이에 따라 지금까지'모성애 최고기준'의 3원 분유는'최고'무대에 오르지 않았고, 오늘의 3원은 여전히'적자'와'불손실'의 변두리에서 고달프게 발버둥쳤다.

야망을 자제하다.

3원과 비교하면 비교적 좋은 것은 두루미다.위에는 우리도 이 두 브랜드 ‘수익’이라는 이야기를 언급했다.그렇다면 왜 두루미가 3원보다 상대적으로 낫다고 했을까? 두루미가 처음엔'단점돌파'를 잘 했기 때문이다.그들은 사건을 이용하여 즉각 ‘ 일관 ’ 좋은 분유 ’ 라는 구호를 제기해 40여 년 만에 문제를 낸 적이 없다고 한다.당시 당황한 소비자들에게 분명히 살상력이 있었다.훗날 사실도 그 해의 두루미가 확실히 성공했다는 것을 증명했다.

그러나 짧은 성공의 배후에서는 더욱 무서운 위기가 생길 수 있다. 바로 기업가의'웅심'이다.비학은 이런 야심이 가져온 ‘ 확장 ’ 위기에 직면했다.예전의 두루미가 분유만 만들면 오늘 두루미가 무엇을 하고 있었을까? 그 사이트를 열거나 마트에 들어서거나 상품을 보면 그 확장은 이미'거리낌없이'에 이르게 된다.분유에서, 그들은 전 연령이 덮여진 뿐만 아니라, 전체 기능으로 덮여 있으며, 두유, 호두, 보건품, 묽은 버터, 황유, 공업, 액체 젖 등 분야에서'1000억'에 충실한'웅심'을 드러냈다.

확장되면 1000억까지 할 수 있을까? 1000억까지 하면 성공할 수 있을까? 이 두 가지 문제는 네가 아무리 대답해도 문제라고 생각한다.우리 중국에서는'1000억'을 위해 자신의 운명을 매장하는 기업이 아직 적어요? 지난해 7월 막 우리로부터 떠난'태자 젖'이라는 전형적인 사례입니다. 우리는 왜 늘'1000억'을 염려하는 걸까요?

이 때문에 필자는 우리의 기업가: 태자젖을 잊고'1000억'을 잊고'격력'을 잊고, 당신의'웅심'을 힘껏 발력하며, 당신의 브랜드 우선적으로 품종의 첫 브랜드를 만들어서 어떻게 확장할 것인가.

이리와 몽소, 너는 배울 줄 모른다.

유제품 업계에서는 일선 브랜드가 되고 싶다면 이리와 몽우에게 배워야 하나요? 모두의 면전에서 이런 문제를 묻는 모든 기업인들이 ‘아니오’라고 믿습니다.그러나 사실상 헤아릴 수 없는 2선 브랜드는 일례적으로 이리, 몽소의 모드를 복제하는 것은 예외 없이 이몽소의 전략을 따라다닌다.

지난해 한 매체는 광명유업의 발전 전략 인터뷰에 관해 광명은 상온젖과 분유를 논의할 만한 가치가 있다고 밝혔으며, 광명은'강신선하고 상온 돌파, 분유 출격'이라는 전략을'생크림, 요구르트 돌파, 요구르트 돌파, 치즈 출격'이라고 밝혔다.

그 후로 이 건의는 한 직원의 항의를 받게 되었고, 그는 전문적으로 나에게 편지와 겸손한 예의 바른 말투로 나에게 밝힌 상온젖과 분유에 대해 얼마나 올바른 조치를 취했다.당시에 나는 그에게 답장을 보냈다. 다만 그가 유업에 대한 이해와 엄격한 생각을 분명히 하고, 결코 정면으로 변명하지 않았다.무의미하기 때문이다.

그렇다면 광명, 삼원, 두루미, 위성, 장부 등 브랜드, 이리와 몽우를 모방하여 그들의 패턴을 복제할 수 있다면 정말 일선 브랜드가 될 수 있을까? 필자는 무책임하게 알려줄 수 있다.

왜? 왜냐하면 너는 그들처럼 우세한 자원이 없기 때문이다.이리와 몽소, 내몽골'우유의 고장'에 의존하는 자원 우세, 강력한 브랜드, 프랑스 와인, 독일 자동차, 호주 캐시미어'의 이치는 마찬가지지만, 이리, 몽우와 맞서기 어렵다.이 역시 왜 광명이 ‘ 맏이 ’ 에서 ‘ 셋째 ’ 로 전락한 이유다.이것은 ‘ 상온 ’ 과 ‘ 저온 ’ 과 아무런 관계도 없고, 인적 자질과 무관하다.나도 일찍이 광명유업에 가 본 적이 있고, 3원유업도 두루미라는 기업을 비교적 잘 알고 있다.나는 이들 기업에서 모두 상온제품이 있다는 것을 느꼈다. 그들 직원들도 모두 총명하고 절정이다.그래도 지금까지 이리와 몽우의 규모가 되지 않았다는 사실이 밝혀졌다.

이 때문에 필자는 우리의 2선 브랜드를 충심으로 알려 주며 업계적 위기가 폭발할 때 우리는 기회를 잡고 발전할 수 있다.그러나 자신의 브랜드와 브랜드의 뒤가 지탱하는 자원을 알아야 한다는 전제는 일시적인 성공으로 존재할 수 없는 문제로 일시적인 성공적인 성공으로'1000억'이라는 생각을 할 수 없다.